Pequenos escritórios podem conquistar grandes contratos se souberem identificar oportunidades de mercado
"Sorte é o que acontece quando capacidade encontra-se com oportunidade ".
Sêneca
Analisar histórias reais de sucesso em captação de clientes pode ser bastante útil como modelo de marketing jurídico eficaz. Um bom exemplo é o filme “Erin Brockovich, Uma Mulher de Talento”, que teve Julia Roberts no papel principal. O enredo nos mostra os bastidores de um escritório de advocacia que se envolve numa investigação sobre a contaminação de água de uma pequena cidade dos EUA. A protagonista utiliza-se de qualidades pessoais e diversas estratégias, para convencer os cidadãos da cidade a cooperarem com ela, fazendo com que tenha em mãos um processo de 333 milhões de dólares. O estudo detalhado deste caso pode nos trazer diversas lições a serem implantadas em um plano de marketing de um escritório jurídico.
A historia é verídica, e nos mostra que oportunidades de negócios podem ser encontradas em qualquer lugar, desde que tenhamos determinação para buscá-las. Para entendermos melhor as ações de marketing jurídico utilizadas pela personagem principal é preciso analisar o contexto em que se desenrola o enredo.
No inicio do filme, Erin Brockovich, desempregada e desesperada para conseguir um emprego rapidamente, pois tinha três crianças para sustentar, consegue ser contratada para o cargo de arquivista de um escritório de advocacia, após insistir com o advogado proprietário que a contrate para uma fase de experiência. Neste ponto Erin demonstra grande capacidade de motivação, atitude pró-ativa e determinação para alcançar seus objetivos, qualidades essenciais para qualquer profissional que deseja obter sucesso.
Em seguida, percebendo que a função para a qual foi contratada não iria atender suas necessidades profissionais, Erin Brockovich busca encontrar outras possibilidades dentro do escritório, procurando processos no arquivo morto e clientes inativos, como forma de mostrar serviço e consolidar sua posição na empresa.
Ao encontrar um processo parado e “esquecido” no arquivo, Erin Brockovich “fareja” que ali pode haver uma boa oportunidade de negócios para o escritório, e pede autorização para investigar melhor o caso. Vai a campo e começa a entrevistar as pessoas mencionadas no processo. Durante as pesquisar que realiza, Erin se depara com documentos que comprovam a contaminação do reservatório de água de toda uma cidade por parte da empresa Pacific Gas & Electric, que teria causado a morte ou doenças de muitos de seus habitantes. A partir daí, em parceria com Ed Masry (Albert Finney), advogado sócio proprietário do escritório, ela inicia uma cruzada contra os responsáveis, envolvendo-se de corpo e alma na questão, inclusive com as famílias vítimas da poluição.
Ao analisarmos todos os acontecimentos desta história podemos aprender diversas lições de marketing que poderão ser utilizadas por qualquer escritório de advocacia:
Lição 1 – Ao pesquisar o mercado, as necessidades não satisfeitas do grupo de clientes afetados, e as injustiças que estavam ocorrendo, Erin Brockovich encontrou uma grande oportunidade de negócio.
Sugestão: É necessário pesquisar o mercado e identificar estas necessidades. Praticamente em todas as áreas da advocacia existem necessidades não satisfeitas que podem ser exploradas pelos escritórios para oferecer serviços novos aos clientes.
Lição 2 – Após encontrar uma oportunidade, Erin Brockovich foi a campo para expor a situação e “vender” a solução do problema aos clientes alvo. No início havia uma descrença geral dos potenciais clientes, por isso foram necessárias perseverança e capacidade de persuasão, para alcançar os objetivos e convencer as pessoas da importância dos serviços do escritório.
Sugestão: É necessário ter persistência ao vender uma nova idéia ao mercado, além de desenvolver a capacidade de comunicação e persuasão. Muitos escritórios chegam a identificar oportunidades de negócios, mas quando esbarram nas resistências iniciais dos clientes, o que é natural, desistem prematuramente, deixando de aproveitar grandes oportunidades.
Lição 3 – Este caso mostrou a importância de cultivar bons relacionamentos para conquistar a confiança das pessoas e conseguir que clientes já conquistados indicassem outros clientes, pois neste processo era fundamental que houvesse o maior número possível de pessoas apoiando a causa.
Sugestão: É fundamental utilizar sua rede de relacionamentos para conquistar outros clientes em potencial. Em geral os escritórios deixam de manter um relacionamento intensivo com seus clientes, mantendo uma atitude passiva e perdendo a oportunidade de utilizar estes contatos já realizados para conquistar novos clientes.
Lição 4 – Erin Brockovich dava muita atenção e interessava-se pelos clientes, envolvendo-se e participando de suas histórias e de suas vidas, o que foi fundamental para conquistar a confiança destes clientes.
Sugestão: É necessário desenvolver um interesse genuíno por seus clientes e suas necessidades. Esta é uma falha da maioria dos profissionais, que em geral não se interessam e dão pouca atenção a seus clientes, e por isso mesmo deixam de conquistar sua confiança e seu apoio.
Lição 5 – Erin Brockovich praticava o marketing de relacionamento mostrando o quanto conhecia sobre seus clientes. Na prática ela sabia descrever a história de cada uma das 634 pessoas que moveriam o processo contra a empresa Pacific Gas & Electric.
Sugestão: É Importante que o escritório demonstre claramente que conhece profundamente os problemas dos clientes, pois esta é uma ótima forma de conquistar-lhes a confiança e a lealdade.
Lição 5 – Em determinado momento, a historia mostra uma nova advogada, Tereza, visitando os mesmos clientes, para obter a assinatura nos contratos, e sua falta de êxito nessa tarefa, pois ao contrário de Erin Brockovich, Tereza pouco conhecia sobre os clientes, além de não manter um bom relacionamento com eles.
Sugestão: É necessário construir laços de afinidade e aproximação para conseguir a cooperação das pessoas. A falta de empatia e de interesse pode gerar resistências por parte dos clientes,
Lição 6 – Durante uma reunião na casa de um dos clientes para apresentar a proposta de honorários do escritório, quando foi proposta a comissão de 40% a título de honorários, houve um esfriamento do interesse dos participantes da reunião. Neste momento Erin Brockovich insiste para que o advogado Ed Masry aceite um “cafezinho” oferecido pelos clientes, como forma de mostrar empatia e aproximação, e passa a defender o valor do honorário mostrando os benefícios para todos de forma empática e convincente.
Sugestão: é necessário ter tranqüilidade para superar objeções e principalmente procurar defender seus pontos de vistas sem arrogância. Muitas vezes um relacionamento frio e distante pode afastar os clientes e evitar que eles assinem um contrato. Por isto é essencial manter um bom relacionamento e uma atitude de empatia com os clientes.
Lição 7 – O filme mostra Erin Brockovich em uma verdadeira cruzada contra a empresa responsável pela contaminação, envolvendo-se de corpo e alma na questão.
Sugestão: É fundamental que todo profissional procure envolver-se com paixão e determinação para alcançar seus objetivos, pois um envolvimento apaixonado consegue fazer com que projetos quase impossíveis possam ser alcançados.
Ao analisarmos esta história podemos perceber que a capacidade de conquistar clientes está relacionada a uma atitude pró-ativa dos membros do escritório.
Muitos advogados acreditam que os melhores contratos só são acessíveis a grandes escritórios, mas o caso apresentado demonstra justamente o contrário. Qualquer pequeno escritório, que fizer um profundo estudo de mercado em sua área de atividade e na sua região de atuação, conseguirá identificar situações sociais inadequadas, injustiças sendo praticadas, leis sendo transgredidas por empresas ou outros agentes sociais, que poderão suscitar grandes ações judiciais.
Instituições financeiras, empresas de telefonia, seguradoras, indústrias com alto grau de insalubridade e de interferência no meio ambiente, e outros grupos econômicos podem praticar atos que possam vir a suscitar ações jurídicas coletivas. Cabe aos operadores do Direito pesquisarem estes casos e outras situações similares, e empreenderem ações coletivas para salvaguardar os direitos dos cidadãos que estejam sendo lesados, vindo a gerar excelentes oportunidades de negócios na advocacia.
Mais do que reclamar de eventuais dificuldades de negócios no setor jurídico, aconselhemos os profissionais a levantarem de suas poltronas e de seus escritórios confortáveis, saírem de sua zona de conforto e irem a campo. Conversar com clientes em potencial, estudar o mercado, identificar necessidades não satisfeitas e oportunidades de negócios. Agindo assim, estarão pavimentando se seu caminho para o sucesso.
Fica aqui a nossa sugestão para que os advogados assistam este filme, que poderá inspirá-los a assumir uma atitude pró-ativa de busca inteligente de oportunidades de mercado.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, palestrante, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
e-mail arilima@arilima.com
site www.arilima.com
fone – 31 3324 1861
Prezado Advogado, bom dia.
Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.
Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
As inscrições podem ser feitas através deste e-mail
arilima@arilima.com
ou do link net salas
Mostrando postagens com marcador consultoria de marketin juridico. Mostrar todas as postagens
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quarta-feira, 8 de setembro de 2010
As Cinco Práticas do Advogado Eficaz
“Inteligência, imaginação, conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá convertê-las em resultados”.
Peter Drucker
Segundo Peter Drucker, o mais importante estudioso da competência gerencial do século vinte, no livro O Gerente Eficaz (Zahar Editores, 1981), não existe uma “personalidade eficaz” entre os profissionais de sucesso, o que existe é um conjunto de práticas que geram resultados eficazes entre os profissionais, qualquer que seja seu ramo de atividade. Na advocacia não poderia ser diferente: independentemente da “personalidade” do advogado, ou de suas qualidades intrínsecas, podemos prever sua condição de obter sucesso apenas observando como ele emprega as “cinco práticas do advogado eficaz”.
Sabemos que o sucesso não ocorre por acaso, mas que ele é o resultado de um conjunto de práticas levadas a efeito de forma sistemática. Ser um jurista tecnicamente competente não basta, é preciso saber administrar o escritório, as relações com os colaboradores, sócios e clientes. Saber gerir o tempo, em geral muito escasso, e ter sabedoria para tomar as decisões adequadas. Além disso, o advogado eficaz precisa orientar-se para as prioridades, evitando perder tempo com coisas inúteis.
Se analisarmos as carreiras dos advogados bem sucedidos encontraremos diferentes tipos de temperamentos e modelos de comportamento. Teremos profissionais expansivos e introvertidos, alguns carismáticos e outros incapazes de despertar emoções, uns extremamente cultos e outros totalmente voltados para assuntos práticos. Existirão os egocêntricos e os generosos, os que tomam decisões rápidas e os que sofrem para se decidir.
As questões que se colocam são as seguintes: como o sucesso ocorre para profissionais com perfis e personalidades tão diversas? O que existe de comum na prática dos advogados eficazes? Quais são as cinco práticas comuns aos profissionais de sucesso? É possível desenvolver essas práticas?
Segundo Drucker, a eficácia é um hábito, um conjunto de normas práticas que podem e devem ser aprendidas. Mas apesar de serem simples em sua compreensão, são difíceis de serem transformadas em ações habituais. Exige disciplina, persistência e força de vontade, qualidades que faltam à maioria das pessoas.
Da mesma forma que se pode aprender uma tabuada de multiplicar, repetindo-a tantas vezes quantas forem necessárias, até que as respostas tornem-se um reflexo condicionado, as cinco práticas dos advogados altamente eficazes podem ser incorporadas através da repetição das ações.
Vejamos as cinco práticas dos advogados eficazes:
• Advogados eficazes sabem administrar o tempo.
• Advogados eficazes conduzem esforços para resultados e não para o trabalho.
• Advogados eficazes constroem resultados baseados na força e não nas fraquezas, tanto sua como de seus colaboradores.
• Advogados eficazes se concentram nas prioridades, no que é essencial para alcançar seus objetivos.
• Advogados eficazes tomam decisões adequadas, baseadas em fatos e análises e não em suposições ou improvisos.
A seguir, vamos detalhar cada uma dessas práticas, que podem fazer uma grande diferença na carreira do advogado.
O advogado eficaz administra seu Tempo
Advogados eficazes sabem que o tempo é um dos recursos mais limitados de que dispõem. Provavelmente é mais fácil dispor de recursos como conhecimento jurídico, tecnologia e até mesmo dinheiro do que de tempo. Por isso, apresentamos as formas de utilização eficaz do tempo sugeridas por Peter Drucker:
• Observe o tempo – Para melhor administrar o tempo, o primeiro passo é tomar consciência da forma como ele é utilizado. Descubra os principais desperdiçadores de tempo. Podem ser reuniões improdutivas, telefonemas desnecessários, falta de planejamento das tarefas, informações desencontradas e até pessoas que “roubam” seu tempo.
• Controle o tempo – Após identificar a forma como gasta seu tempo, tente controlá-lo, registrando todas as atividades corriqueiras e descubra como ele é utilizado e eventualmente desperdiçado. O registro e o controle do tempo darão as informações necessárias para utilizá-lo de maneira eficaz.
• Consolide o tempo – Racionalize a utilização do tempo criando critérios de prioridades e separe um tempo determinado para cada área essencial de suas atividades profissionais. Importante: as atividades que não puderem ser enquadradas em seu cronograma de tempo devem ser delegadas.
O advogado eficaz focaliza resultados e não o trabalho
Para Peter Drucker, o profissional deve se fazer a seguinte pergunta: “Com o que eu posso contribuir para afetar significativamente o desempenho e os resultados da instituição a que sirvo?”
A maioria dos profissionais tende a se concentrar nas tarefas do dia a dia. Eles se ocupam mais com as ações cotidianas do que com o planejamento e a busca de resultados ou objetivos pré-determinados e, por isso, tornam-se ineficientes.
Muitos advogados que participam de nossos treinamentos reclamam do fato de trabalhar muito e obter poucos ganhos e reconhecimento. A principal causa é justamente o foco nas tarefas e não nos resultados. Eles se tornam “escravos” de seu próprio sistema de trabalho.
As principais atribuições do advogado devem estar relacionadas às estratégias do seu negócio e às causas que defende. Tarefas rotineiras, na medida do possível, devem ser terceirizadas ou entregues a colaboradores pois são atividades que não exigem o grau de competência e conhecimentos que um advogado deve ter.
Ao focar seu trabalho no resultado, uma das prioridades do advogado deve ser o desenvolvimento das relações interpessoais com os agentes com os quais interage profissionalmente, especialmente os contatos com clientes, que são a alma do seu negócio.
O advogado eficaz utiliza a força
Levar em conta a força e não a fraqueza das pessoas deve ser uma prática do advogado eficaz. Em geral, as pessoas são dotadas de imperfeições, portanto utilize o que elas têm de melhor e minimize suas fraquezas.
Um exemplo interessante, citado no livro “O Gerente Eficaz”, foi o comentário feito pelo presidente americano Abrahão Lincoln sobre o general Ulysses Grant durante a guerra civil naquele país. Grant, que foi nomeado comandante-chefe do Exército da União, por ser o único general a conseguir vitorias significativas naquela altura da guerra, foi acusado de gostar de bebidas em excesso. Lincoln disse: “Se eu soubesse a marca que ele prefere, mandaria um barril ou mais dessa bebida para alguns dos outros generais”.
Certamente Lincoln sabia dos perigos da bebida em excesso, mas consciente de que naquele momento Grant era o seu general mais eficaz, tomou a decisão acertada de apenas levar em conta a força do general - a capacidade que Grant tinha de obter vitórias -, e relevou suas fraquezas.
Sabemos que a perfeição humana nunca é conseguida em todas as áreas. Muitos profissionais podem ser competentes em uma área e ter fraquezas em outras. Por isso devemos minimizar as imperfeições de nossos sócios e colaboradores e trabalhar com as contribuições que eles podem dar à organização.
Advogados eficazes orientam-se para as prioridades
Há um ditado que diz: “Urgente é aquilo que não se faz em tempo hábil e se deseja que alguém faça em tempo recorde”. No dia a dia dos advogados é comum a existência de tarefas urgentes. “Preciso disso prá ontem!”, é uma frase corriqueira nos escritórios. Assim, esquecem o que é importante e essencial para fazer apenas o que é “urgente”.
Advogados eficazes fazem primeiro as coisas essenciais, uma de cada vez. Se sobrar tempo, fazem as outras coisas, sempre em ordem de importância.
Estabelecer prioridades deve ser a norma de todo advogado eficaz. Por isso sugerimos alguns critérios no planejamento das atividades:
• Realize primeiro o essencial – são as ações que precisam ser realizadas primeiro, que contribuirão significativamente para alcançar os principais objetivos estratégicos.
• Realize o importante – ou seja, as tarefas que, apesar de contribuir para a realização de seus objetivos estratégicos, podem esperar para serem realizadas após as ações essenciais.
• Ações secundárias – estas só devem ser realizadas quando se tornarem importantes ou essenciais. Caso contrário, mantenha-as fora de sua agenda.
Advogados eficazes sabem tomar Decisões
Uma das mais importantes tarefas de um advogado é a tomada de decisões eficazes. Aceitar sócio, contratar colaboradores, fechar um contrato, decidir os rumos de um processo e investir no escritório, são decisões que devem ser tomadas de maneira eficaz, levando-se em conta os objetivos estratégicos do negócio.
Para aprender a tomar decisões eficazes, o advogado deve desenvolver um modelo, que servirá de critério para todas as suas deliberações.
Conforme Peter Drucker, uma decisão é na verdade um julgamento, ou seja, é uma escolha entre alternativas. Drucker destaca que raramente a decisão é uma escolha muito clara entre o certo e o errado, mas normalmente é uma escolha entre o “quase certo” e o “provavelmente” errado.
Alguns critérios, abaixo indicados, precisam estar presentes em todo processo de decisão:
• Ter uma clara compreensão do problema que requer a tomada de decisão.
• Fazer levantamento das alternativas possíveis, antes da tomada de decisão.
• Elaborar as ações necessárias à execução da decisão.
• Verificar os desdobramentos em cada uma das opções estudadas.
Muitas decisões criticas precisam ser tomadas por um escritório, como por exemplo a de aceitar ou não um desconto proposto pelo cliente de um determinado contrato. Antes da tomada da decisão as seguintes perguntas devem ser feitas: Quais desdobramentos esse processo irá gerar? Qual o grau de dificuldade e qual o grau de exigência do cliente? Qual a lucratividade desse processo na melhor hipótese? E na pior?
Outro exemplo: um advogado colaborador que presta grande contribuição ao escritório pede demissão. Antes de aceitar o seu pedido, estas perguntas precisam ser feitas: Seria interessante convidá-lo para ser sócio? Devo fazer uma contraproposta salarial para que ele permaneça? Devo buscar outro profissional no mercado com as mesmas qualificações? Qual a melhor decisão a ser tomada?
Apresentamos aqui as práticas que distinguem advogados comuns dos advogados altamente eficazes. São formas de trabalhar que precisam se transformar em hábitos. A história e os estudos de gestão comprovam que os bons hábitos podem ser aprendidos, e os maus hábitos devem ser superados.
De certa forma o presente estudo complementa o artigo “Os sete hábitos do advogado bem-sucedido”, escrito pela consultora e advogada Lara Selem, especialista em gestão de serviços jurídico. No artigo, Selem aponta outro conjunto de hábitos que podem ter grande impacto no desenvolvimento da carreira de advogados.
Peter Drucker prega que a eficácia deveria ser aprendida por todos os gerentes. Nós acreditamos que ela é também uma prática a ser desenvolvida pelos advogados que almejam o sucesso. O grande desafio não é o entendimento dos conceitos aqui apresentados, mas a disciplina e a determinação para transformá-los em hábitos na prática profissional do dia a dia.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, palestrante e consultor especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
Contato: arilima@arilima.com e www.arilima.com
Prezado Advogado, bom dia.
Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.
Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
As inscrições podem ser feitas através deste e-mail
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Peter Drucker
Segundo Peter Drucker, o mais importante estudioso da competência gerencial do século vinte, no livro O Gerente Eficaz (Zahar Editores, 1981), não existe uma “personalidade eficaz” entre os profissionais de sucesso, o que existe é um conjunto de práticas que geram resultados eficazes entre os profissionais, qualquer que seja seu ramo de atividade. Na advocacia não poderia ser diferente: independentemente da “personalidade” do advogado, ou de suas qualidades intrínsecas, podemos prever sua condição de obter sucesso apenas observando como ele emprega as “cinco práticas do advogado eficaz”.
Sabemos que o sucesso não ocorre por acaso, mas que ele é o resultado de um conjunto de práticas levadas a efeito de forma sistemática. Ser um jurista tecnicamente competente não basta, é preciso saber administrar o escritório, as relações com os colaboradores, sócios e clientes. Saber gerir o tempo, em geral muito escasso, e ter sabedoria para tomar as decisões adequadas. Além disso, o advogado eficaz precisa orientar-se para as prioridades, evitando perder tempo com coisas inúteis.
Se analisarmos as carreiras dos advogados bem sucedidos encontraremos diferentes tipos de temperamentos e modelos de comportamento. Teremos profissionais expansivos e introvertidos, alguns carismáticos e outros incapazes de despertar emoções, uns extremamente cultos e outros totalmente voltados para assuntos práticos. Existirão os egocêntricos e os generosos, os que tomam decisões rápidas e os que sofrem para se decidir.
As questões que se colocam são as seguintes: como o sucesso ocorre para profissionais com perfis e personalidades tão diversas? O que existe de comum na prática dos advogados eficazes? Quais são as cinco práticas comuns aos profissionais de sucesso? É possível desenvolver essas práticas?
Segundo Drucker, a eficácia é um hábito, um conjunto de normas práticas que podem e devem ser aprendidas. Mas apesar de serem simples em sua compreensão, são difíceis de serem transformadas em ações habituais. Exige disciplina, persistência e força de vontade, qualidades que faltam à maioria das pessoas.
Da mesma forma que se pode aprender uma tabuada de multiplicar, repetindo-a tantas vezes quantas forem necessárias, até que as respostas tornem-se um reflexo condicionado, as cinco práticas dos advogados altamente eficazes podem ser incorporadas através da repetição das ações.
Vejamos as cinco práticas dos advogados eficazes:
• Advogados eficazes sabem administrar o tempo.
• Advogados eficazes conduzem esforços para resultados e não para o trabalho.
• Advogados eficazes constroem resultados baseados na força e não nas fraquezas, tanto sua como de seus colaboradores.
• Advogados eficazes se concentram nas prioridades, no que é essencial para alcançar seus objetivos.
• Advogados eficazes tomam decisões adequadas, baseadas em fatos e análises e não em suposições ou improvisos.
A seguir, vamos detalhar cada uma dessas práticas, que podem fazer uma grande diferença na carreira do advogado.
O advogado eficaz administra seu Tempo
Advogados eficazes sabem que o tempo é um dos recursos mais limitados de que dispõem. Provavelmente é mais fácil dispor de recursos como conhecimento jurídico, tecnologia e até mesmo dinheiro do que de tempo. Por isso, apresentamos as formas de utilização eficaz do tempo sugeridas por Peter Drucker:
• Observe o tempo – Para melhor administrar o tempo, o primeiro passo é tomar consciência da forma como ele é utilizado. Descubra os principais desperdiçadores de tempo. Podem ser reuniões improdutivas, telefonemas desnecessários, falta de planejamento das tarefas, informações desencontradas e até pessoas que “roubam” seu tempo.
• Controle o tempo – Após identificar a forma como gasta seu tempo, tente controlá-lo, registrando todas as atividades corriqueiras e descubra como ele é utilizado e eventualmente desperdiçado. O registro e o controle do tempo darão as informações necessárias para utilizá-lo de maneira eficaz.
• Consolide o tempo – Racionalize a utilização do tempo criando critérios de prioridades e separe um tempo determinado para cada área essencial de suas atividades profissionais. Importante: as atividades que não puderem ser enquadradas em seu cronograma de tempo devem ser delegadas.
O advogado eficaz focaliza resultados e não o trabalho
Para Peter Drucker, o profissional deve se fazer a seguinte pergunta: “Com o que eu posso contribuir para afetar significativamente o desempenho e os resultados da instituição a que sirvo?”
A maioria dos profissionais tende a se concentrar nas tarefas do dia a dia. Eles se ocupam mais com as ações cotidianas do que com o planejamento e a busca de resultados ou objetivos pré-determinados e, por isso, tornam-se ineficientes.
Muitos advogados que participam de nossos treinamentos reclamam do fato de trabalhar muito e obter poucos ganhos e reconhecimento. A principal causa é justamente o foco nas tarefas e não nos resultados. Eles se tornam “escravos” de seu próprio sistema de trabalho.
As principais atribuições do advogado devem estar relacionadas às estratégias do seu negócio e às causas que defende. Tarefas rotineiras, na medida do possível, devem ser terceirizadas ou entregues a colaboradores pois são atividades que não exigem o grau de competência e conhecimentos que um advogado deve ter.
Ao focar seu trabalho no resultado, uma das prioridades do advogado deve ser o desenvolvimento das relações interpessoais com os agentes com os quais interage profissionalmente, especialmente os contatos com clientes, que são a alma do seu negócio.
O advogado eficaz utiliza a força
Levar em conta a força e não a fraqueza das pessoas deve ser uma prática do advogado eficaz. Em geral, as pessoas são dotadas de imperfeições, portanto utilize o que elas têm de melhor e minimize suas fraquezas.
Um exemplo interessante, citado no livro “O Gerente Eficaz”, foi o comentário feito pelo presidente americano Abrahão Lincoln sobre o general Ulysses Grant durante a guerra civil naquele país. Grant, que foi nomeado comandante-chefe do Exército da União, por ser o único general a conseguir vitorias significativas naquela altura da guerra, foi acusado de gostar de bebidas em excesso. Lincoln disse: “Se eu soubesse a marca que ele prefere, mandaria um barril ou mais dessa bebida para alguns dos outros generais”.
Certamente Lincoln sabia dos perigos da bebida em excesso, mas consciente de que naquele momento Grant era o seu general mais eficaz, tomou a decisão acertada de apenas levar em conta a força do general - a capacidade que Grant tinha de obter vitórias -, e relevou suas fraquezas.
Sabemos que a perfeição humana nunca é conseguida em todas as áreas. Muitos profissionais podem ser competentes em uma área e ter fraquezas em outras. Por isso devemos minimizar as imperfeições de nossos sócios e colaboradores e trabalhar com as contribuições que eles podem dar à organização.
Advogados eficazes orientam-se para as prioridades
Há um ditado que diz: “Urgente é aquilo que não se faz em tempo hábil e se deseja que alguém faça em tempo recorde”. No dia a dia dos advogados é comum a existência de tarefas urgentes. “Preciso disso prá ontem!”, é uma frase corriqueira nos escritórios. Assim, esquecem o que é importante e essencial para fazer apenas o que é “urgente”.
Advogados eficazes fazem primeiro as coisas essenciais, uma de cada vez. Se sobrar tempo, fazem as outras coisas, sempre em ordem de importância.
Estabelecer prioridades deve ser a norma de todo advogado eficaz. Por isso sugerimos alguns critérios no planejamento das atividades:
• Realize primeiro o essencial – são as ações que precisam ser realizadas primeiro, que contribuirão significativamente para alcançar os principais objetivos estratégicos.
• Realize o importante – ou seja, as tarefas que, apesar de contribuir para a realização de seus objetivos estratégicos, podem esperar para serem realizadas após as ações essenciais.
• Ações secundárias – estas só devem ser realizadas quando se tornarem importantes ou essenciais. Caso contrário, mantenha-as fora de sua agenda.
Advogados eficazes sabem tomar Decisões
Uma das mais importantes tarefas de um advogado é a tomada de decisões eficazes. Aceitar sócio, contratar colaboradores, fechar um contrato, decidir os rumos de um processo e investir no escritório, são decisões que devem ser tomadas de maneira eficaz, levando-se em conta os objetivos estratégicos do negócio.
Para aprender a tomar decisões eficazes, o advogado deve desenvolver um modelo, que servirá de critério para todas as suas deliberações.
Conforme Peter Drucker, uma decisão é na verdade um julgamento, ou seja, é uma escolha entre alternativas. Drucker destaca que raramente a decisão é uma escolha muito clara entre o certo e o errado, mas normalmente é uma escolha entre o “quase certo” e o “provavelmente” errado.
Alguns critérios, abaixo indicados, precisam estar presentes em todo processo de decisão:
• Ter uma clara compreensão do problema que requer a tomada de decisão.
• Fazer levantamento das alternativas possíveis, antes da tomada de decisão.
• Elaborar as ações necessárias à execução da decisão.
• Verificar os desdobramentos em cada uma das opções estudadas.
Muitas decisões criticas precisam ser tomadas por um escritório, como por exemplo a de aceitar ou não um desconto proposto pelo cliente de um determinado contrato. Antes da tomada da decisão as seguintes perguntas devem ser feitas: Quais desdobramentos esse processo irá gerar? Qual o grau de dificuldade e qual o grau de exigência do cliente? Qual a lucratividade desse processo na melhor hipótese? E na pior?
Outro exemplo: um advogado colaborador que presta grande contribuição ao escritório pede demissão. Antes de aceitar o seu pedido, estas perguntas precisam ser feitas: Seria interessante convidá-lo para ser sócio? Devo fazer uma contraproposta salarial para que ele permaneça? Devo buscar outro profissional no mercado com as mesmas qualificações? Qual a melhor decisão a ser tomada?
Apresentamos aqui as práticas que distinguem advogados comuns dos advogados altamente eficazes. São formas de trabalhar que precisam se transformar em hábitos. A história e os estudos de gestão comprovam que os bons hábitos podem ser aprendidos, e os maus hábitos devem ser superados.
De certa forma o presente estudo complementa o artigo “Os sete hábitos do advogado bem-sucedido”, escrito pela consultora e advogada Lara Selem, especialista em gestão de serviços jurídico. No artigo, Selem aponta outro conjunto de hábitos que podem ter grande impacto no desenvolvimento da carreira de advogados.
Peter Drucker prega que a eficácia deveria ser aprendida por todos os gerentes. Nós acreditamos que ela é também uma prática a ser desenvolvida pelos advogados que almejam o sucesso. O grande desafio não é o entendimento dos conceitos aqui apresentados, mas a disciplina e a determinação para transformá-los em hábitos na prática profissional do dia a dia.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, palestrante e consultor especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
Contato: arilima@arilima.com e www.arilima.com
Prezado Advogado, bom dia.
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Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
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sexta-feira, 29 de janeiro de 2010
Sete Semanas Para o Sucesso de Um Escritório
Etapas Básicas Para Implantação do Marketing Jurídico
“É possível implantar um plano prático e funcional de marketing jurídico com ótimas chances de sucesso em apenas sete semanas”.
O mercado da advocacia apresenta-se como um dos mais promissores atualmente. Grandes escritórios, nos últimos anos, experimentam um crescimento nunca visto em sua historia, assim com as grandes corporações estão ampliando a estrutura de seus departamentos jurídicos e valorizando como nunca os profissionais da área. Está aberta uma nova fase de prosperidade no setor, desde que os novos profissionais quebrem os paradigmas enraizados no âmbito deste mercado e comecem a profissionalizar a gestão de seus escritórios e a buscar novas oportunidades de negócios.
Em virtude de os mercados tradicionais estarem saturados pela atuação dos antigos escritórios, é preciso encontrar diferentes maneiras de atender necessidades de clientes, e explorar novas fronteiras de mercado.Uma “guerra” entre bancas não interessa nem aos antigos escritórios e muito menos aos novos profissionais que chegam ao mercado sem experiência profissional ou orientação adequada.
É preciso montar uma estratégia competitiva, para disputar a nova realidade de mercado. No entanto, existe uma limitação para utilização do marketing pelos advogados, que é o código de ética da Ordem dos Advogados do Brasil - OAB. Este código impõe alguns limites, mas, com bom senso e competência, é possível desenvolver um plano de marketing jurídico que possa alavancar uma carreira profissional e viabilizar novos e antigos escritórios.
Em nosso trabalho de consultoria em escritórios de advocacia, é comum propormos um plano em sete semanas, como forma de balizar o tempo de execução e buscar alcançar os primeiros resultados rapidamente. Apresentamos a seguir um plano de marketing jurídico que é prático, funcional e de baixo custo, capaz de promover eficazmente um escritório de advocacia, de acordo com o código de ética da OAB, e passível de ser implantado por qualquer profissional.
1ª Etapa – Conhecimento do Mercado
Na primeira semana, procure conhecer-se e conhecer profundamente o mercado, esclarecendo todas as características que serão fundamentais para traçar o plano. As principais áreas a serem pesquisadas são:
• Auto-conhecimento – o primeiro passo nesta etapa será o profissional levantar suas competências, técnicas e comportamentais, bem como a dos sócios, para que possa, mais tarde, verificar as necessidades de adequação ao mercado.
• Conhecer a concorrência – é preciso conhecer melhor os profissionais que têm uma atuação destacada no mercado, quais são suas principais competências e sua forma de atuação.
• Descubra as novas oportunidades – o setor jurídico é hoje um dos mercados que mais apresenta novas demandas e novas necessidades. É preciso estar atento às tendências e buscar conhecer melhor as áreas que estão emergindo com a nova realidade de mercados e originando novas formas de atuação jurídica, como por exemplo, Arbitragem e Conciliação, Terceiro setor, Direito do Consumidor, Consultoria ao Poder Público Municipal, infra-estrutura, Agro-negocios, Fusão e Aquisições, Mercado de Capitais, Energia, Meio-ambiente, entre outras.
• Descubra seu cliente ideal – em função das informações obtidas, traçar o perfil de seu cliente ideal e do melhor foco de mercado a ser explorado.
2ª Etapa – Plano estratégico
Nesta segunda semana é preciso desenvolver um plano para alinhar as ações de marketing aos objetivos traçados. Para esta fase é necessário seguir o seguinte roteiro:
• Elaborar táticas (idéias inovadoras), que possibilitem conquistar, através das ações de marketing, um numero suficiente de clientes de forma contínua para viabilizar o sucesso do escritório. Estas idéias podem ser: novas formas de atender clientes, novos produtos oferecidos, diferenciação, etc.
• Traçar objetivos e metas de curto, médio e longo prazo a serem alcançados através das táticas definidas.
•
• Planejar todas as ações (plano estratégico), a serem realizadas em cada etapa, bem como os investimentos em tempo e recursos a serem alocados.
• Criar um cronograma de atividades.
3ª Etapa - Criação de um site e utilização da internet
A criação de um Site para o escritório será a apoio necessário para o desenvolvimento de todas as outras ações de marketing. A partir do site e também utilizando os recursos da internet, é possível criar um relacionamento com sua base de clientes.
A internet é hoje uma ferramenta estratégica que possibilita promover o profissional e o escritório, ampliando suas fronteiras de relacionamento muito além do que seria possível através de contatos pessoais. Existem grupos de discussão, blogs, comunidades virtuais, possibilidade de publicação de artigos, contato com pessoas de diversas localidades, criação de Newsletter (jornal virtual), e muitas outras possibilidades.
O “E-commerce”, é hoje um dos setores da atividade econômica mais promissores e que cresce vertiginosamente. É fundamental que os novos profissionais possam incorporar seu trabalho neste fantástico segmento de mercado.
4ª Etapa – Criar o material de divulgação do escritório
Nesta semana, é preciso para sua estratégia de marketing os seguintes itens básicos:
• Criação da logomarca do escritório a ser incluída em todo material de divulgação.
• Criação do Cartão de visita, e utilizá-lo de forma dinâmica.
• Criação de um Folder ou prospecto, para promoção dos serviços do escritório junto a clientes e parceiros.
• Criação de impressos do escritório com padronização de cores e logomarca.
• Contrate algum profissional para fazer a arte final de todo material impresso, para tornar o resultado mais profissional, passando uma mensagem positiva e coerente com a posição que se quer estabelecer no mercado. Lembramos que o código de ética da OAB proíbe que se utilizem termos que tenham conotações mercantilistas associados à prestação de serviços jurídicos.
5ª Etapa – Criar um cadastro de clientes e um sistema de relacionamento
Sugerimos nesta semana a criação de um cadastro de clientes segundo os seguintes critérios:
• Cadastro de clientes já atendidos.
• Cadastro de clientes em potencial.
• Cadastro de clientes que fazem contato com o escritório em busca de informações.
• Cadastro de empresas e profissionais parceiros.
• Cadastro de pessoas de sua rede de relacionamento.
Esta base de dados deverá ser utilizada de forma a construir relacionamentos com o objetivo de promover o escritório e gerar negócios presentes e futuros, através de contatos regulares. O ideal é que este cadastro seja feito no computador, e tenha espaço para os dados principais dos clientes, bem como de outras informações que possam ajudá-lo num trabalho de marketing.
A partir do cadastro, criar um sistema de contatos sistemáticos através de ligações telefônicas, correspondência tradicional, e-mails, newsletter, visitas e outras formas de construir e manter relacionamentos.
6ª Etapa - Parcerias e Networking
Nesta semana, é preciso desenvolver um plano que proponha parcerias com outros escritórios, seja de advogados que tenham atuação complementar ao seu escritório, como também com outros profissionais que tenham atuação interligada ao seu foco de mercado, por exemplo: escritórios de contabilidade, consultorias em administração de empresa, etc.
Faça contato através de telemarketing e de correspondência, para marcar visitas, com o objetivo de propor as parcerias, mas entenda que estas parcerias precisam ser de interesse de ambas as partes.
Além das parcerias, crie um plano sistemático para desenvolver sua networking ou rede de relacionamentos, de forma a incluir em suas atividades profissionais rotineiras a participação em eventos e encontros que possibilitem contatos com profissionais que possam fazer parte de sua networking.
7ª Etapa – Relações públicas
Para a última semana do plano, crie um sistema que permita aos próprios sócios do escritório serem agentes de “relações públicas” do negócio. Escreva artigos com temas de interesse social, direcionados ao seu público alvo, e os remeta à imprensa, publique-os em sites da Internet. Estes artigos ajudarão a construir e divulgar sua marca.
Desenvolva palestras referentes a diversos temas de interesse de clientes alvo e ofereça a apresentação destas palestras a entidades de classe e associações que congreguem este público. Mantenha contato com órgãos e pessoas ligadas à imprensa, oferecendo sempre informações, pesquisas e dados relativos a temas de interesse público. Todas estas ações criarão uma visibilidade para advogados e sócios, promovendo de forma indireta os serviços do escritório.
Estas são as “Etapas Básicas de um Plano de Marketing Jurídico”, divididas em sete etapas, e que podem ser executados em um prazo de sete semanas dependendo unicamente da disponibilidade de tempo e do interesse dos sócios. Claro que estas são as linhas gerais. Mas são idéias bastante úteis, e poderão ser desenvolvidas facilmente, mesmo por advogados com pouca experiência de mercado.
Esperamos que as dicas aqui apresentadas possam ajudar aos milhares de novos advogados que estão chegando ao mercado sem uma perspectiva concreta de emprego e sem uma orientação sólida de como se estabelecer frente à concorrência, mas também aos escritórios de advocacia que estão sofrendo forte concorrência e com dificuldade de se manterem competitivos e lucrativos.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de carreira.
arilima@arilima.com
www.arilima.com
31 9918 1900
participe de nossos treinamentos
“É possível implantar um plano prático e funcional de marketing jurídico com ótimas chances de sucesso em apenas sete semanas”.
O mercado da advocacia apresenta-se como um dos mais promissores atualmente. Grandes escritórios, nos últimos anos, experimentam um crescimento nunca visto em sua historia, assim com as grandes corporações estão ampliando a estrutura de seus departamentos jurídicos e valorizando como nunca os profissionais da área. Está aberta uma nova fase de prosperidade no setor, desde que os novos profissionais quebrem os paradigmas enraizados no âmbito deste mercado e comecem a profissionalizar a gestão de seus escritórios e a buscar novas oportunidades de negócios.
Em virtude de os mercados tradicionais estarem saturados pela atuação dos antigos escritórios, é preciso encontrar diferentes maneiras de atender necessidades de clientes, e explorar novas fronteiras de mercado.Uma “guerra” entre bancas não interessa nem aos antigos escritórios e muito menos aos novos profissionais que chegam ao mercado sem experiência profissional ou orientação adequada.
É preciso montar uma estratégia competitiva, para disputar a nova realidade de mercado. No entanto, existe uma limitação para utilização do marketing pelos advogados, que é o código de ética da Ordem dos Advogados do Brasil - OAB. Este código impõe alguns limites, mas, com bom senso e competência, é possível desenvolver um plano de marketing jurídico que possa alavancar uma carreira profissional e viabilizar novos e antigos escritórios.
Em nosso trabalho de consultoria em escritórios de advocacia, é comum propormos um plano em sete semanas, como forma de balizar o tempo de execução e buscar alcançar os primeiros resultados rapidamente. Apresentamos a seguir um plano de marketing jurídico que é prático, funcional e de baixo custo, capaz de promover eficazmente um escritório de advocacia, de acordo com o código de ética da OAB, e passível de ser implantado por qualquer profissional.
1ª Etapa – Conhecimento do Mercado
Na primeira semana, procure conhecer-se e conhecer profundamente o mercado, esclarecendo todas as características que serão fundamentais para traçar o plano. As principais áreas a serem pesquisadas são:
• Auto-conhecimento – o primeiro passo nesta etapa será o profissional levantar suas competências, técnicas e comportamentais, bem como a dos sócios, para que possa, mais tarde, verificar as necessidades de adequação ao mercado.
• Conhecer a concorrência – é preciso conhecer melhor os profissionais que têm uma atuação destacada no mercado, quais são suas principais competências e sua forma de atuação.
• Descubra as novas oportunidades – o setor jurídico é hoje um dos mercados que mais apresenta novas demandas e novas necessidades. É preciso estar atento às tendências e buscar conhecer melhor as áreas que estão emergindo com a nova realidade de mercados e originando novas formas de atuação jurídica, como por exemplo, Arbitragem e Conciliação, Terceiro setor, Direito do Consumidor, Consultoria ao Poder Público Municipal, infra-estrutura, Agro-negocios, Fusão e Aquisições, Mercado de Capitais, Energia, Meio-ambiente, entre outras.
• Descubra seu cliente ideal – em função das informações obtidas, traçar o perfil de seu cliente ideal e do melhor foco de mercado a ser explorado.
2ª Etapa – Plano estratégico
Nesta segunda semana é preciso desenvolver um plano para alinhar as ações de marketing aos objetivos traçados. Para esta fase é necessário seguir o seguinte roteiro:
• Elaborar táticas (idéias inovadoras), que possibilitem conquistar, através das ações de marketing, um numero suficiente de clientes de forma contínua para viabilizar o sucesso do escritório. Estas idéias podem ser: novas formas de atender clientes, novos produtos oferecidos, diferenciação, etc.
• Traçar objetivos e metas de curto, médio e longo prazo a serem alcançados através das táticas definidas.
•
• Planejar todas as ações (plano estratégico), a serem realizadas em cada etapa, bem como os investimentos em tempo e recursos a serem alocados.
• Criar um cronograma de atividades.
3ª Etapa - Criação de um site e utilização da internet
A criação de um Site para o escritório será a apoio necessário para o desenvolvimento de todas as outras ações de marketing. A partir do site e também utilizando os recursos da internet, é possível criar um relacionamento com sua base de clientes.
A internet é hoje uma ferramenta estratégica que possibilita promover o profissional e o escritório, ampliando suas fronteiras de relacionamento muito além do que seria possível através de contatos pessoais. Existem grupos de discussão, blogs, comunidades virtuais, possibilidade de publicação de artigos, contato com pessoas de diversas localidades, criação de Newsletter (jornal virtual), e muitas outras possibilidades.
O “E-commerce”, é hoje um dos setores da atividade econômica mais promissores e que cresce vertiginosamente. É fundamental que os novos profissionais possam incorporar seu trabalho neste fantástico segmento de mercado.
4ª Etapa – Criar o material de divulgação do escritório
Nesta semana, é preciso para sua estratégia de marketing os seguintes itens básicos:
• Criação da logomarca do escritório a ser incluída em todo material de divulgação.
• Criação do Cartão de visita, e utilizá-lo de forma dinâmica.
• Criação de um Folder ou prospecto, para promoção dos serviços do escritório junto a clientes e parceiros.
• Criação de impressos do escritório com padronização de cores e logomarca.
• Contrate algum profissional para fazer a arte final de todo material impresso, para tornar o resultado mais profissional, passando uma mensagem positiva e coerente com a posição que se quer estabelecer no mercado. Lembramos que o código de ética da OAB proíbe que se utilizem termos que tenham conotações mercantilistas associados à prestação de serviços jurídicos.
5ª Etapa – Criar um cadastro de clientes e um sistema de relacionamento
Sugerimos nesta semana a criação de um cadastro de clientes segundo os seguintes critérios:
• Cadastro de clientes já atendidos.
• Cadastro de clientes em potencial.
• Cadastro de clientes que fazem contato com o escritório em busca de informações.
• Cadastro de empresas e profissionais parceiros.
• Cadastro de pessoas de sua rede de relacionamento.
Esta base de dados deverá ser utilizada de forma a construir relacionamentos com o objetivo de promover o escritório e gerar negócios presentes e futuros, através de contatos regulares. O ideal é que este cadastro seja feito no computador, e tenha espaço para os dados principais dos clientes, bem como de outras informações que possam ajudá-lo num trabalho de marketing.
A partir do cadastro, criar um sistema de contatos sistemáticos através de ligações telefônicas, correspondência tradicional, e-mails, newsletter, visitas e outras formas de construir e manter relacionamentos.
6ª Etapa - Parcerias e Networking
Nesta semana, é preciso desenvolver um plano que proponha parcerias com outros escritórios, seja de advogados que tenham atuação complementar ao seu escritório, como também com outros profissionais que tenham atuação interligada ao seu foco de mercado, por exemplo: escritórios de contabilidade, consultorias em administração de empresa, etc.
Faça contato através de telemarketing e de correspondência, para marcar visitas, com o objetivo de propor as parcerias, mas entenda que estas parcerias precisam ser de interesse de ambas as partes.
Além das parcerias, crie um plano sistemático para desenvolver sua networking ou rede de relacionamentos, de forma a incluir em suas atividades profissionais rotineiras a participação em eventos e encontros que possibilitem contatos com profissionais que possam fazer parte de sua networking.
7ª Etapa – Relações públicas
Para a última semana do plano, crie um sistema que permita aos próprios sócios do escritório serem agentes de “relações públicas” do negócio. Escreva artigos com temas de interesse social, direcionados ao seu público alvo, e os remeta à imprensa, publique-os em sites da Internet. Estes artigos ajudarão a construir e divulgar sua marca.
Desenvolva palestras referentes a diversos temas de interesse de clientes alvo e ofereça a apresentação destas palestras a entidades de classe e associações que congreguem este público. Mantenha contato com órgãos e pessoas ligadas à imprensa, oferecendo sempre informações, pesquisas e dados relativos a temas de interesse público. Todas estas ações criarão uma visibilidade para advogados e sócios, promovendo de forma indireta os serviços do escritório.
Estas são as “Etapas Básicas de um Plano de Marketing Jurídico”, divididas em sete etapas, e que podem ser executados em um prazo de sete semanas dependendo unicamente da disponibilidade de tempo e do interesse dos sócios. Claro que estas são as linhas gerais. Mas são idéias bastante úteis, e poderão ser desenvolvidas facilmente, mesmo por advogados com pouca experiência de mercado.
Esperamos que as dicas aqui apresentadas possam ajudar aos milhares de novos advogados que estão chegando ao mercado sem uma perspectiva concreta de emprego e sem uma orientação sólida de como se estabelecer frente à concorrência, mas também aos escritórios de advocacia que estão sofrendo forte concorrência e com dificuldade de se manterem competitivos e lucrativos.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de carreira.
arilima@arilima.com
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segunda-feira, 23 de fevereiro de 2009
CONSULTORIA EM MARKETING JURÍDICO
CONSULTORIA EM MARKETING JURÍDICO
Nossa consultoria é realizada em 7 etapas discriminadas a seguir:
1- auto-conhecimento das competências técnicas e comportamentais do escritório e seus colaboradores
2- Conhecimento de mercado - Concorrência, tendências, clientes, segmentos e focos.
3- Definição de foco e segmentos a serem explorados e estratégias competitivas.
4- Apresentação das principais ferramentas de marketing jurídico a serem implementadas para realização das estratégias competitivas
5- Implantãção de um sistema de relações públicas no escritório para consolidação da marca
6- Treinamento para desenvolvimento das competências essenciais ao escritório
7 - incorporação da ferramentas de marketing jurídico às rotinas do escritório bem como um sistema de avalização e controle de resultados.
Este modelo de consultoria poderá ser desenvolvido para escritórios de advocacia via interne em qualquer localidade.
Consulte-nos sobre as condições para implantar este sistema.
contato:
e-mail - arilima@arilima.com
Fones: (31) 3324 1861 e (31) 8813 5871
Nossa consultoria é realizada em 7 etapas discriminadas a seguir:
1- auto-conhecimento das competências técnicas e comportamentais do escritório e seus colaboradores
2- Conhecimento de mercado - Concorrência, tendências, clientes, segmentos e focos.
3- Definição de foco e segmentos a serem explorados e estratégias competitivas.
4- Apresentação das principais ferramentas de marketing jurídico a serem implementadas para realização das estratégias competitivas
5- Implantãção de um sistema de relações públicas no escritório para consolidação da marca
6- Treinamento para desenvolvimento das competências essenciais ao escritório
7 - incorporação da ferramentas de marketing jurídico às rotinas do escritório bem como um sistema de avalização e controle de resultados.
Este modelo de consultoria poderá ser desenvolvido para escritórios de advocacia via interne em qualquer localidade.
Consulte-nos sobre as condições para implantar este sistema.
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Fones: (31) 3324 1861 e (31) 8813 5871
Sete Competências Essenciais Para o Sucesso na Advocacia
Sete Competências Essenciais Para o Sucesso na Advocacia
Aliada ao conhecimento jurídico, algumas habilidades comportamentais são determinantes para consolidar uma carreira.
“A inteligência emocional tem importância fundamental no trabalho, e dela depende muito o sucesso e a sobrevivência de uma organização”
Daniel Goleman, A Inteligência Emocional
A prática da advocacia tem passado por diversas transformações nos últimos anos, fruto das novas demandas sociais, exigindo cada vez mais atualização do operador do Direito em áreas externas ao conhecimento jurídico. Sensibilidade social, capacidade de negociação, conhecimento de negócios, habilidade em relacionamento interpessoal e facilidade de interagir na internet são algumas das competências que passam a ser determinantes para o desempenho de um advogado. Portanto, passa a ser um grande desafio a mudança no foco da preparação dos profissionais, adaptando-se à nova era da advocacia.
Algumas destas competências mencionadas foram fundamentais para projetar grandes juristas do passado, como Rui Barbosa, considerado um grande orador e tribuno, além de hábil negociador. No entanto, para efeito da pratica cotidiana da advocacia, apenas um bom conhecimento jurídico era suficiente para consolidar uma carreira, dada a baixa competição no setor e a pouca complexidade da maioria das demandas jurídicas.
Atualmente, os grandes escritórios já perceberam a importância de ter, em seus quadros, profissionais com habilidades comportamentais que vão além das competências jurídicas. Sabem que treinar um jovem advogado em conhecimentos técnicos é tarefa relativamente simples, bastando muitas vezes alguns cursos de aperfeiçoamento ou uma pós-graduação. No entanto, encontrar profissionais que tenham perfil empreendedor, sejam bons comunicadores, tenham atitude de vencedores e saibam superar desafios é bem mais complicado.
É comum encontrar, seja na advocacia ou em outro meio profissional, profissionais extremamente competentes do ponto de vista técnico, mas que encontram grandes resistências nas organizações em que trabalham e também por parte dos clientes. Estes demonstram ter baixa Inteligência Emocional, refletida em sua incapacidade de trabalhar em equipe, dificuldade de comunicação, mau humor freqüente, entre outras limitações comportamentais.
Inteligência Emocional é Fator de Sucesso
Segundo estudos realizados pelo psicólogo Daniel Goleman, autor do livro “A Inteligência Emocional”, (Editora Campus/Elsevier, 1995), 90% da diferença entre as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e profissional, e aquelas com desempenho apenas mediano, se deve a fatores relacionados a competências comportamentais, mais do que às habilidades aprendidas na escola.
O conjunto destas competências é o que podemos chamar de Inteligência Emocional. Elas têm cinco componentes principais:
• Auto-percepção – que é a capacidade de as pessoas conhecerem a si próprias, em termos de seus comportamentos, frente às situações de sua vida social e profissional, além do relacionamento consigo mesmas.
• Autocontrole – ou capacidade de gerir as próprias emoções, seu estado de espírito e seu bom humor.
• Auto-motivação – capacidade de motivar a si mesmo, e realizar as tarefas e ações necessárias para alcançar seus objetivos, independente das circunstâncias.
• Empatia – habilidade de comunicação interpessoal de forma espontânea e não verbal, e de harmonizar-se com as pessoas.
• Práticas sociais – capacidade de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe.
Com o objetivo de ajudar os profissionais da advocacia, vamos apresentar sete competências que são essenciais e poderão determinar o sucesso do advogado no desempenho de suas funções, são elas:
1ª Competência Essencial - atitude profissional positiva e empreendedora
A vida de todo profissional é recheada de momentos difíceis, desafios, pressões de todos os lados. O sucesso é o troféu a ser conquistado, e para trilhar o caminho que nos leva ao sucesso, precisamos estar sempre motivados. Mas como nos manter motivados, pessoal e profissionalmente, a despeito de todos os contratempos, dificuldades e pressões de nossa vida cotidiana?
• Primeiro é preciso ter paixão pela profissão que abraçou. Segundo o Guru de marketing, Mark Albion, professor da universidade de Harvard e autor do livro, “Making a Life, Making a Living”, que numa tradução livre significa “tenha vida, ganhe a vida”, ele realizou uma pesquisa com 1500 profissionais que obtiveram MBA nas melhores escolas americanas, e os acompanhou durante 20 anos. O resultado de sua pesquisa é impressionante e mostra que aqueles que têm paixão pelo que fazem têm 50 vezes mais chances de ter sucesso profissional.
• Em segundo lugar é preciso desenvolver a capacidade de motivar a si próprio, mesmo diante de dificuldades e obstáculos profissionais, pois o advogado para ter sucesso precisará assumir riscos e enfrentar dificuldades para superar as etapas necessárias ao desenvolvimento de seu empreendimento.
2ª Competência Essencial – capacidade de relacionamento interpessoal e trabalho e equipe
Daniel Goleman explicou que a inteligência social é a aplicação da inteligência emocional nas relações interpessoais, ou seja, alguém ser socialmente inteligente significa possuir alto grau de empatia e de consciência social. É preciso compreender os sentimentos dos outros e reagir de forma adequada a esta compreensão. Esta inteligência tem um forte impacto na produtividade dentro da uma organização e como fator de persuasão e convencimento nas relações com os clientes.
3ª Competência Essencial – capacidade de persuasão e comunicação interpessoal.
A comunicação envolve muito mais do que apenas palavras. Na verdade, as palavras representam apenas uma pequena parte de nossa forma de expressão como pessoa. Estudos demonstram que a comunicação não verbal, aquela que se realiza através do tom de voz e da expressão corporal, tem um impacto bem maior na influencia que exerce nas pessoas do que as palavras utilizadas.
A persuasão é um componente específico da comunicação e visa fazer as pessoas agirem apelando não apenas para o seu lado racional, mas também para suas emoções.
4ª Competência Essencial – capacidade de negociação e flexibilidade pessoal.
O setor jurídico é recheado de situações conflituosas, uma vez que a Justiça é a instituição responsável pela solução dos contenciosos sociais. Magistrados, promotores, advogados e demais participantes deste ambiente vêem-se às voltas com a necessidade de resolver complexas disputas dentro dos limites impostos pela lei. Por isto, destaca-se a importância que têm a habilidade de negociação para a solução destes conflitos sociais.
Como diz o consultor americano William Ury, fundador e diretor do curso de Negociação da Harvard Business School, e considerado um dos maiores especialistas do mundo no assunto, o principal atributo de um bom negociador é ouvir o outro lado e entender quais são seus reais interesses. Esta não é uma tarefa tão fácil, pois normalmente quando as pessoas se envolvem em uma negociação, cada lado fica pensando apenas em seus próprios interesses e problemas.
Por isto, é tão necessário ao operador do Direito desenvolver esta habilidade que possibilitará melhores resultados principalmente em situações de difícil solução.
5ª Competência Essencial – capacidade de inovação e criatividade.
A busca constante de diferenciação profissional, a criação de novos processos de atendimento, descoberta de novas demandas, novas necessidades não atendidas de clientes, são fatores competitivos fundamentais para superar a concorrência no setor jurídico. Mas estas inovações só serão possíveis para o profissional que sistematicamente desenvolver sua criatividade e capacidade de inovação criando continuamente mudanças com o objetivo de atender cada vez melhor seus clientes e ocupar espaços de mercados inexplorados.
6ª Competência Essencial – conhecimento da gestão de negócios e de tendências sociais
Atualmente qualquer profissional para ter sucesso precisa desenvolver a capacidade de gerir sua própria carreira, seu negocio e ser uma pessoa atualizada do ponto de vista das situações sociais.
O advogado que não conseguir trafegar facilmente pelos caminhos da internet estará fora dos negócios em futuro breve. Aquele que não estiver atualizado com as tendências sociais, e em novas demandas jurídicas como guarda compartilhada, assedio moral, direto ambiental urbano, lei arbitral e de conciliação, além de estar minimamente informado em assuntos como globalização, e-commerce e o novo perfil do consumidor, estará em desvantagem com os profissionais modernos.
7ª Competência Essencial – capacidade de focar e perseguir objetivos.
Para ter sucesso, é essencial que o advogado desenvolva sua capacidade de focar objetivos específicos, que sejam reais e desafiadores, e persegui-los com determinação e persistência. É preciso que saiba encontrar nichos de mercados atraentes, que saiba traçar seus planos e objetivos tanto pessoais como profissional e realizar o planejamento necessário para alcançá-los.
Estas competências apresentadas deverão ser analisadas por cada profissional, fazendo uma auto-avaliação honesta de sua atual condição em relação a cada uma destas habilidades. Uma vez identificada uma falha significativa em qualquer um destes pontos, é preciso começar um programa de desenvolvimento pessoal para criar as condições ideais para o seu sucesso profissional.
Portanto é preciso realizar uma mudança de atitude e de foco na hora de se preparar para enfrentar os desafios da profissão. Os advogados para serem competitivos, precisam incorporar estas sete competências essenciais, além da sua formação técnica, como condição para obterem sucesso na advocacia.
Dr. Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de carreira.
arilima@arilima.com
site – www.arilima.com
(31) 3324 1861
Aliada ao conhecimento jurídico, algumas habilidades comportamentais são determinantes para consolidar uma carreira.
“A inteligência emocional tem importância fundamental no trabalho, e dela depende muito o sucesso e a sobrevivência de uma organização”
Daniel Goleman, A Inteligência Emocional
A prática da advocacia tem passado por diversas transformações nos últimos anos, fruto das novas demandas sociais, exigindo cada vez mais atualização do operador do Direito em áreas externas ao conhecimento jurídico. Sensibilidade social, capacidade de negociação, conhecimento de negócios, habilidade em relacionamento interpessoal e facilidade de interagir na internet são algumas das competências que passam a ser determinantes para o desempenho de um advogado. Portanto, passa a ser um grande desafio a mudança no foco da preparação dos profissionais, adaptando-se à nova era da advocacia.
Algumas destas competências mencionadas foram fundamentais para projetar grandes juristas do passado, como Rui Barbosa, considerado um grande orador e tribuno, além de hábil negociador. No entanto, para efeito da pratica cotidiana da advocacia, apenas um bom conhecimento jurídico era suficiente para consolidar uma carreira, dada a baixa competição no setor e a pouca complexidade da maioria das demandas jurídicas.
Atualmente, os grandes escritórios já perceberam a importância de ter, em seus quadros, profissionais com habilidades comportamentais que vão além das competências jurídicas. Sabem que treinar um jovem advogado em conhecimentos técnicos é tarefa relativamente simples, bastando muitas vezes alguns cursos de aperfeiçoamento ou uma pós-graduação. No entanto, encontrar profissionais que tenham perfil empreendedor, sejam bons comunicadores, tenham atitude de vencedores e saibam superar desafios é bem mais complicado.
É comum encontrar, seja na advocacia ou em outro meio profissional, profissionais extremamente competentes do ponto de vista técnico, mas que encontram grandes resistências nas organizações em que trabalham e também por parte dos clientes. Estes demonstram ter baixa Inteligência Emocional, refletida em sua incapacidade de trabalhar em equipe, dificuldade de comunicação, mau humor freqüente, entre outras limitações comportamentais.
Inteligência Emocional é Fator de Sucesso
Segundo estudos realizados pelo psicólogo Daniel Goleman, autor do livro “A Inteligência Emocional”, (Editora Campus/Elsevier, 1995), 90% da diferença entre as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e profissional, e aquelas com desempenho apenas mediano, se deve a fatores relacionados a competências comportamentais, mais do que às habilidades aprendidas na escola.
O conjunto destas competências é o que podemos chamar de Inteligência Emocional. Elas têm cinco componentes principais:
• Auto-percepção – que é a capacidade de as pessoas conhecerem a si próprias, em termos de seus comportamentos, frente às situações de sua vida social e profissional, além do relacionamento consigo mesmas.
• Autocontrole – ou capacidade de gerir as próprias emoções, seu estado de espírito e seu bom humor.
• Auto-motivação – capacidade de motivar a si mesmo, e realizar as tarefas e ações necessárias para alcançar seus objetivos, independente das circunstâncias.
• Empatia – habilidade de comunicação interpessoal de forma espontânea e não verbal, e de harmonizar-se com as pessoas.
• Práticas sociais – capacidade de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe.
Com o objetivo de ajudar os profissionais da advocacia, vamos apresentar sete competências que são essenciais e poderão determinar o sucesso do advogado no desempenho de suas funções, são elas:
1ª Competência Essencial - atitude profissional positiva e empreendedora
A vida de todo profissional é recheada de momentos difíceis, desafios, pressões de todos os lados. O sucesso é o troféu a ser conquistado, e para trilhar o caminho que nos leva ao sucesso, precisamos estar sempre motivados. Mas como nos manter motivados, pessoal e profissionalmente, a despeito de todos os contratempos, dificuldades e pressões de nossa vida cotidiana?
• Primeiro é preciso ter paixão pela profissão que abraçou. Segundo o Guru de marketing, Mark Albion, professor da universidade de Harvard e autor do livro, “Making a Life, Making a Living”, que numa tradução livre significa “tenha vida, ganhe a vida”, ele realizou uma pesquisa com 1500 profissionais que obtiveram MBA nas melhores escolas americanas, e os acompanhou durante 20 anos. O resultado de sua pesquisa é impressionante e mostra que aqueles que têm paixão pelo que fazem têm 50 vezes mais chances de ter sucesso profissional.
• Em segundo lugar é preciso desenvolver a capacidade de motivar a si próprio, mesmo diante de dificuldades e obstáculos profissionais, pois o advogado para ter sucesso precisará assumir riscos e enfrentar dificuldades para superar as etapas necessárias ao desenvolvimento de seu empreendimento.
2ª Competência Essencial – capacidade de relacionamento interpessoal e trabalho e equipe
Daniel Goleman explicou que a inteligência social é a aplicação da inteligência emocional nas relações interpessoais, ou seja, alguém ser socialmente inteligente significa possuir alto grau de empatia e de consciência social. É preciso compreender os sentimentos dos outros e reagir de forma adequada a esta compreensão. Esta inteligência tem um forte impacto na produtividade dentro da uma organização e como fator de persuasão e convencimento nas relações com os clientes.
3ª Competência Essencial – capacidade de persuasão e comunicação interpessoal.
A comunicação envolve muito mais do que apenas palavras. Na verdade, as palavras representam apenas uma pequena parte de nossa forma de expressão como pessoa. Estudos demonstram que a comunicação não verbal, aquela que se realiza através do tom de voz e da expressão corporal, tem um impacto bem maior na influencia que exerce nas pessoas do que as palavras utilizadas.
A persuasão é um componente específico da comunicação e visa fazer as pessoas agirem apelando não apenas para o seu lado racional, mas também para suas emoções.
4ª Competência Essencial – capacidade de negociação e flexibilidade pessoal.
O setor jurídico é recheado de situações conflituosas, uma vez que a Justiça é a instituição responsável pela solução dos contenciosos sociais. Magistrados, promotores, advogados e demais participantes deste ambiente vêem-se às voltas com a necessidade de resolver complexas disputas dentro dos limites impostos pela lei. Por isto, destaca-se a importância que têm a habilidade de negociação para a solução destes conflitos sociais.
Como diz o consultor americano William Ury, fundador e diretor do curso de Negociação da Harvard Business School, e considerado um dos maiores especialistas do mundo no assunto, o principal atributo de um bom negociador é ouvir o outro lado e entender quais são seus reais interesses. Esta não é uma tarefa tão fácil, pois normalmente quando as pessoas se envolvem em uma negociação, cada lado fica pensando apenas em seus próprios interesses e problemas.
Por isto, é tão necessário ao operador do Direito desenvolver esta habilidade que possibilitará melhores resultados principalmente em situações de difícil solução.
5ª Competência Essencial – capacidade de inovação e criatividade.
A busca constante de diferenciação profissional, a criação de novos processos de atendimento, descoberta de novas demandas, novas necessidades não atendidas de clientes, são fatores competitivos fundamentais para superar a concorrência no setor jurídico. Mas estas inovações só serão possíveis para o profissional que sistematicamente desenvolver sua criatividade e capacidade de inovação criando continuamente mudanças com o objetivo de atender cada vez melhor seus clientes e ocupar espaços de mercados inexplorados.
6ª Competência Essencial – conhecimento da gestão de negócios e de tendências sociais
Atualmente qualquer profissional para ter sucesso precisa desenvolver a capacidade de gerir sua própria carreira, seu negocio e ser uma pessoa atualizada do ponto de vista das situações sociais.
O advogado que não conseguir trafegar facilmente pelos caminhos da internet estará fora dos negócios em futuro breve. Aquele que não estiver atualizado com as tendências sociais, e em novas demandas jurídicas como guarda compartilhada, assedio moral, direto ambiental urbano, lei arbitral e de conciliação, além de estar minimamente informado em assuntos como globalização, e-commerce e o novo perfil do consumidor, estará em desvantagem com os profissionais modernos.
7ª Competência Essencial – capacidade de focar e perseguir objetivos.
Para ter sucesso, é essencial que o advogado desenvolva sua capacidade de focar objetivos específicos, que sejam reais e desafiadores, e persegui-los com determinação e persistência. É preciso que saiba encontrar nichos de mercados atraentes, que saiba traçar seus planos e objetivos tanto pessoais como profissional e realizar o planejamento necessário para alcançá-los.
Estas competências apresentadas deverão ser analisadas por cada profissional, fazendo uma auto-avaliação honesta de sua atual condição em relação a cada uma destas habilidades. Uma vez identificada uma falha significativa em qualquer um destes pontos, é preciso começar um programa de desenvolvimento pessoal para criar as condições ideais para o seu sucesso profissional.
Portanto é preciso realizar uma mudança de atitude e de foco na hora de se preparar para enfrentar os desafios da profissão. Os advogados para serem competitivos, precisam incorporar estas sete competências essenciais, além da sua formação técnica, como condição para obterem sucesso na advocacia.
Dr. Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de carreira.
arilima@arilima.com
site – www.arilima.com
(31) 3324 1861
Conhecer o Mercado é Arma Competitiva
Conhecer o Mercado é Arma Competitiva
Para um posicionamento estratégico na profissão o advogado precisa conhecer seu terreno profissional
“... aquele que conhece o adversário e a si mesmo, lutará cem batalhas sem perigo de derrota;” Sun Tzu, A Arte da Guerra
Estabelecer um escritório de sucesso no competitivo mercado da advocacia continua sendo um desafio para os profissionais da área. A primeira grande tarefa é conhecer o mercado jurídico de uma forma mais abrangente, pesquisando os aspectos positivos e negativos de cada segmento e de cada tipo de sociedade de advogado, para orientar tanto os jovens advogados que pretendem construir uma banca de advocacia, quanto os antigos escritórios, que se encontram estagnados no setor.
É fato que o mercado jurídico apresenta grandes oportunidades de negócios atualmente, chances que em geral estão sendo aproveitadas pelos grandes e organizados escritórios, e pelos profissionais de sucesso do setor. No entanto, a maioria dos jovens advogados e os pequenos escritórios continuam estagnados buscando, com dificuldade, sobreviver profissionalmente de maneira lucrativa.
Durante a implantação de nosso programa de consultoria, a primeira constatação que identificamos na maioria dos escritórios jurídicos é a completa falta de informação sobre aspectos essenciais do mercado. Em nosso “Briefing” inicial para identificar as necessidades do escritório e levantar informações para desenvolver as estratégias competitivas, percebemos que os profissionais têm pouca ou nenhuma informação sobre:
• Quem são seus principais concorrentes.
• Quais são os escritórios estratégicos do setor.
• Qual o perfil de seu cliente ideal.
• Qual o melhor foco de atuação segundo as competências específicas do escritório.
• Quais são as necessidades não atendidas do mercado que poderiam ser ofertadas por seu escritório.
• Que competências precisam ser desenvolvidas para aproveitar as oportunidades de negócios em sua área de atuação.
• Que ações de marketing jurídico os escritórios de sucesso estão realizando para captar e conquistar clientes.
• Como funciona a gestão administrativa dos escritórios de sucesso, além de diversas outras informações importantes.
Em geral encontramos a seguinte situação nos profissionais e escritórios que nos procuram:
• Os escritórios já estabelecidos - em geral são bastante generalistas, atendendo uma variável gama de clientes e segmentos de mercado, sem buscarem um foco especifico de atuação. Os profissionais justificam esta atitude em função da necessidade de se manterem no mercado, e de não poderem se dar ao luxo de “dispensar clientes”, uma vez que precisam pagar as contas do escritório e suas próprias despesas pessoais.
• Os jovens advogados – frustrados em suas tentativas de passar em concursos públicos, partem para se arriscar em uma aventura profissional. Juntamente com algum colega de faculdade montam um pequeno escritório, sem plano de negócio, sem carteira de clientes, sem experiência profissional, ou, o que é pior, investem recursos financeiros e tempo em uma pós-graduação, sem antes terem pesquisado o mercado para saber se realmente aquela especialização vai ser útil em sua carreira.
Como exemplo da importância de conhecer o mercado, damos o exemplo de Sun Tzu, general chinês que viveu no século IV AC, e que no comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes. Sun Tzu, foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu “A ARTE DA GUERRA”, ensinando estratégias de combate e táticas de guerra. Este livro, escrito há 24 séculos, continua atual e seus conceitos são amplamente estudados por lideres empresariais.
Em sua obra, entre outros pensamentos estratégicos, Sun Tzu cita cinco elementos importantes das regras militares:
• O primeiro é a análise do terreno da batalha.
• O segundo é o cálculo de forças de trabalho e dos recursos de material disponível.
• O terceiro é o cálculo da capacidade logística.
• O quarto é uma comparação de sua própria força militar com a do inimigo.
• O quinto é uma previsão de vitória ou derrota.
Todos estes elementos têm seus correspondentes no campo empresarial, para estimular os profissionais a conhecerem melhor o mercado em que atuam, e são uma fonte de sabedoria para os advogados atualmente.
Vamos então detalhar melhor os procedimentos que um jovem profissional ou escritório podem realizar para conhecer melhor o mercado e assim poderem desenvolver um posicionamento profissional estratégico.
Seis passos para conhecer o mercado
1º passo – descobrir sua vocação profissional dentro da área jurídica
Cada pessoa tem habilidades e interesses pessoais e profissionais que deverão ser levados em conta na definição de seu foco de mercado. Mesmo que um advogado tenha herdado a carteira de clientes de um escritório familiar, se o perfil, os interesses e vocação deste profissional não estiverem de acordo com este foco de mercado, certamente ele terá uma vantagem inicial por está herdando esta carteira de clientes, mas a médio e longo prazo será um profissional frustrado. Ao trabalhar em uma área que não lhe agrada o advogado perderá a motivação profissional, tão essencial para o sucesso.
O profissional deverá buscar informações sobre como se desenvolve a atividade rotineira dos advogados em cada área de seu interesse e verificar se ela está de acordo com sua vocação, suas habilidades e sua paixão profissional.
2 º passo - Conhecer as principais áreas do direito que estão enquadradas dentro de sua especialização e das competências técnicas adquiridas.
Se durante sua formação acadêmica ou na pratica da advocacia o profissional adquiriu experiência em determinada área jurídica, é de se esperar que busque encontrar seu foco de mercado dentro destes setores.
Neste caso, o profissional deverá buscar todas as informações possíveis em relação a estas áreas. Os principais meios de obter informações são:
• Órgãos e associações de classe.
• Pesquisa junto a profissionais mais experientes.
• Sites de busca da Internet.
• Revistas especializadas.
• Portais jurídicos.
• Sites de escritórios de advocacia.
• Congressos e encontros profissionais.
• Faculdades e escolas de direito.
3 º Passo - Conhecimento dos concorrentes em sua área de atuação
Na terceira fase é preciso adquirir o maior conhecimento possível sobre os escritórios de sua área de atuação, em particular dos escritórios bem sucedido. Para isto a internet é uma importante fonte de pesquisa.
Muitos escritórios de destaque mantêm sites com a descrição de suas áreas de atuação, artigos dos principais sócios, tipos de serviços oferecidos, alem de outros dados, onde é possível conseguir informações importantes sobre sua forma de atuação.
Alem disto, jornais e revistas setoriais costumam destacar movimentos destes escritórios no mercado, entrevista com sócios e outras informações que permitirão um conhecimento melhor destes escritórios e sobre usa forma de atuação.
A participação em reuniões e congressos do setor permitirá uma interação com profissionais da área, aumentando a networking do profissional e permitindo uma troca de informações que serão úteis nesta fase de conhecimento do mercado.
4 º Passo – Encontrar um foco de mercado
Nesta fase o profissional precisa encontrar a melhor área de atuação e direcionar todas as ações do escritório para captar clientes nestas áreas buscando atender às necessidades do setor.
O melhor foco de mercado para desenvolver as atividades de um escritório é aquele cujo mercado não esteja estagnado, e proporcione boas oportunidades de negócios. É necessário fugir dos mercados saturados e buscar setores que esteja em franca expansão.
É preciso encontrar necessidades não atendidas, de mercado, grupos de clientes que estejam carentes de atendimentos na região, serviços que estejam sendo ofertados em outras regiões, mas que estejam sendo negligenciadas pelo mercado em sua região de atuação e novas áreas do Direito. Deve-se levar em conta tanto as tendências sociais como as carências regionais.
5º Passo – Buscar a inovação
O estudo de mercado permite ao profissional buscar inovações em serviços, em formas de atendimento e em solução de problemas de clientes. A inovação e a criatividade profissional devem ser parte integrantes das estratégias competitivas, e são elementos essenciais na diferenciação e na construção de uma marca sólida.
Para criar uma “inovação de valor”, que realmente seja um diferencial competitivo, o advogado precisa conhecer profundamente o mercado, se colocar no lugar dos clientes e buscar atende suas demandas em áreas cujos serviços não estejam disponíveis no mercado.
6 º Passo – Elaborar um Dossiê com todas as informações
É importante registrar todas as informações obtidas em um documento que deverá servir de base para consultas freqüentes, que deverá ser aprimorado constantemente, incorporando sucessivamente novas informações que irão surgindo com o tempo.
Acreditamos que o conhecimento adequado de mercado é um fator essencial para o sucesso de um advogado. Um profissional que estuda profundamente seu mercado de atuação, seus concorrentes, o perfil de seus clientes e as tendências sociais, terá muito mais condições de encontrar as verdadeiras oportunidades de mercado e posicionar-se estrategicamente no setor jurídico.
Finalizamos com um pensamento de Sun Tzu: “Táticas militares são como água corrente. A água corrente sempre se move de cima para baixo, evita o terreno alto e flui para o terreno baixo. Assim, são as táticas militares, sempre evitam os pontos fortes do inimigo e atacam os seus pontos fracos”. No mercado profissional diríamos que os profissionais de sucesso deveriam evitar disputar setores muito concorridos, buscando as oportunidades justamente onde poucos profissionais estão atuando, ou seja, o lado pouco explorado do mercado.
Dr. Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, palestrante e especialista em estratégias de marketing jurídico e gestão de carreira.
arilima@arilima.com
www.arilima.com
31 3243 1861
Para um posicionamento estratégico na profissão o advogado precisa conhecer seu terreno profissional
“... aquele que conhece o adversário e a si mesmo, lutará cem batalhas sem perigo de derrota;” Sun Tzu, A Arte da Guerra
Estabelecer um escritório de sucesso no competitivo mercado da advocacia continua sendo um desafio para os profissionais da área. A primeira grande tarefa é conhecer o mercado jurídico de uma forma mais abrangente, pesquisando os aspectos positivos e negativos de cada segmento e de cada tipo de sociedade de advogado, para orientar tanto os jovens advogados que pretendem construir uma banca de advocacia, quanto os antigos escritórios, que se encontram estagnados no setor.
É fato que o mercado jurídico apresenta grandes oportunidades de negócios atualmente, chances que em geral estão sendo aproveitadas pelos grandes e organizados escritórios, e pelos profissionais de sucesso do setor. No entanto, a maioria dos jovens advogados e os pequenos escritórios continuam estagnados buscando, com dificuldade, sobreviver profissionalmente de maneira lucrativa.
Durante a implantação de nosso programa de consultoria, a primeira constatação que identificamos na maioria dos escritórios jurídicos é a completa falta de informação sobre aspectos essenciais do mercado. Em nosso “Briefing” inicial para identificar as necessidades do escritório e levantar informações para desenvolver as estratégias competitivas, percebemos que os profissionais têm pouca ou nenhuma informação sobre:
• Quem são seus principais concorrentes.
• Quais são os escritórios estratégicos do setor.
• Qual o perfil de seu cliente ideal.
• Qual o melhor foco de atuação segundo as competências específicas do escritório.
• Quais são as necessidades não atendidas do mercado que poderiam ser ofertadas por seu escritório.
• Que competências precisam ser desenvolvidas para aproveitar as oportunidades de negócios em sua área de atuação.
• Que ações de marketing jurídico os escritórios de sucesso estão realizando para captar e conquistar clientes.
• Como funciona a gestão administrativa dos escritórios de sucesso, além de diversas outras informações importantes.
Em geral encontramos a seguinte situação nos profissionais e escritórios que nos procuram:
• Os escritórios já estabelecidos - em geral são bastante generalistas, atendendo uma variável gama de clientes e segmentos de mercado, sem buscarem um foco especifico de atuação. Os profissionais justificam esta atitude em função da necessidade de se manterem no mercado, e de não poderem se dar ao luxo de “dispensar clientes”, uma vez que precisam pagar as contas do escritório e suas próprias despesas pessoais.
• Os jovens advogados – frustrados em suas tentativas de passar em concursos públicos, partem para se arriscar em uma aventura profissional. Juntamente com algum colega de faculdade montam um pequeno escritório, sem plano de negócio, sem carteira de clientes, sem experiência profissional, ou, o que é pior, investem recursos financeiros e tempo em uma pós-graduação, sem antes terem pesquisado o mercado para saber se realmente aquela especialização vai ser útil em sua carreira.
Como exemplo da importância de conhecer o mercado, damos o exemplo de Sun Tzu, general chinês que viveu no século IV AC, e que no comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes. Sun Tzu, foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu “A ARTE DA GUERRA”, ensinando estratégias de combate e táticas de guerra. Este livro, escrito há 24 séculos, continua atual e seus conceitos são amplamente estudados por lideres empresariais.
Em sua obra, entre outros pensamentos estratégicos, Sun Tzu cita cinco elementos importantes das regras militares:
• O primeiro é a análise do terreno da batalha.
• O segundo é o cálculo de forças de trabalho e dos recursos de material disponível.
• O terceiro é o cálculo da capacidade logística.
• O quarto é uma comparação de sua própria força militar com a do inimigo.
• O quinto é uma previsão de vitória ou derrota.
Todos estes elementos têm seus correspondentes no campo empresarial, para estimular os profissionais a conhecerem melhor o mercado em que atuam, e são uma fonte de sabedoria para os advogados atualmente.
Vamos então detalhar melhor os procedimentos que um jovem profissional ou escritório podem realizar para conhecer melhor o mercado e assim poderem desenvolver um posicionamento profissional estratégico.
Seis passos para conhecer o mercado
1º passo – descobrir sua vocação profissional dentro da área jurídica
Cada pessoa tem habilidades e interesses pessoais e profissionais que deverão ser levados em conta na definição de seu foco de mercado. Mesmo que um advogado tenha herdado a carteira de clientes de um escritório familiar, se o perfil, os interesses e vocação deste profissional não estiverem de acordo com este foco de mercado, certamente ele terá uma vantagem inicial por está herdando esta carteira de clientes, mas a médio e longo prazo será um profissional frustrado. Ao trabalhar em uma área que não lhe agrada o advogado perderá a motivação profissional, tão essencial para o sucesso.
O profissional deverá buscar informações sobre como se desenvolve a atividade rotineira dos advogados em cada área de seu interesse e verificar se ela está de acordo com sua vocação, suas habilidades e sua paixão profissional.
2 º passo - Conhecer as principais áreas do direito que estão enquadradas dentro de sua especialização e das competências técnicas adquiridas.
Se durante sua formação acadêmica ou na pratica da advocacia o profissional adquiriu experiência em determinada área jurídica, é de se esperar que busque encontrar seu foco de mercado dentro destes setores.
Neste caso, o profissional deverá buscar todas as informações possíveis em relação a estas áreas. Os principais meios de obter informações são:
• Órgãos e associações de classe.
• Pesquisa junto a profissionais mais experientes.
• Sites de busca da Internet.
• Revistas especializadas.
• Portais jurídicos.
• Sites de escritórios de advocacia.
• Congressos e encontros profissionais.
• Faculdades e escolas de direito.
3 º Passo - Conhecimento dos concorrentes em sua área de atuação
Na terceira fase é preciso adquirir o maior conhecimento possível sobre os escritórios de sua área de atuação, em particular dos escritórios bem sucedido. Para isto a internet é uma importante fonte de pesquisa.
Muitos escritórios de destaque mantêm sites com a descrição de suas áreas de atuação, artigos dos principais sócios, tipos de serviços oferecidos, alem de outros dados, onde é possível conseguir informações importantes sobre sua forma de atuação.
Alem disto, jornais e revistas setoriais costumam destacar movimentos destes escritórios no mercado, entrevista com sócios e outras informações que permitirão um conhecimento melhor destes escritórios e sobre usa forma de atuação.
A participação em reuniões e congressos do setor permitirá uma interação com profissionais da área, aumentando a networking do profissional e permitindo uma troca de informações que serão úteis nesta fase de conhecimento do mercado.
4 º Passo – Encontrar um foco de mercado
Nesta fase o profissional precisa encontrar a melhor área de atuação e direcionar todas as ações do escritório para captar clientes nestas áreas buscando atender às necessidades do setor.
O melhor foco de mercado para desenvolver as atividades de um escritório é aquele cujo mercado não esteja estagnado, e proporcione boas oportunidades de negócios. É necessário fugir dos mercados saturados e buscar setores que esteja em franca expansão.
É preciso encontrar necessidades não atendidas, de mercado, grupos de clientes que estejam carentes de atendimentos na região, serviços que estejam sendo ofertados em outras regiões, mas que estejam sendo negligenciadas pelo mercado em sua região de atuação e novas áreas do Direito. Deve-se levar em conta tanto as tendências sociais como as carências regionais.
5º Passo – Buscar a inovação
O estudo de mercado permite ao profissional buscar inovações em serviços, em formas de atendimento e em solução de problemas de clientes. A inovação e a criatividade profissional devem ser parte integrantes das estratégias competitivas, e são elementos essenciais na diferenciação e na construção de uma marca sólida.
Para criar uma “inovação de valor”, que realmente seja um diferencial competitivo, o advogado precisa conhecer profundamente o mercado, se colocar no lugar dos clientes e buscar atende suas demandas em áreas cujos serviços não estejam disponíveis no mercado.
6 º Passo – Elaborar um Dossiê com todas as informações
É importante registrar todas as informações obtidas em um documento que deverá servir de base para consultas freqüentes, que deverá ser aprimorado constantemente, incorporando sucessivamente novas informações que irão surgindo com o tempo.
Acreditamos que o conhecimento adequado de mercado é um fator essencial para o sucesso de um advogado. Um profissional que estuda profundamente seu mercado de atuação, seus concorrentes, o perfil de seus clientes e as tendências sociais, terá muito mais condições de encontrar as verdadeiras oportunidades de mercado e posicionar-se estrategicamente no setor jurídico.
Finalizamos com um pensamento de Sun Tzu: “Táticas militares são como água corrente. A água corrente sempre se move de cima para baixo, evita o terreno alto e flui para o terreno baixo. Assim, são as táticas militares, sempre evitam os pontos fortes do inimigo e atacam os seus pontos fracos”. No mercado profissional diríamos que os profissionais de sucesso deveriam evitar disputar setores muito concorridos, buscando as oportunidades justamente onde poucos profissionais estão atuando, ou seja, o lado pouco explorado do mercado.
Dr. Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, palestrante e especialista em estratégias de marketing jurídico e gestão de carreira.
arilima@arilima.com
www.arilima.com
31 3243 1861
As Novas Fronteiras da Advocacia
As Novas Fronteiras da Advocacia
A exploração de novos mercados abre grandes oportunidades para advogados
“A estratégia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competição sangrenta” Cham Kim e Renée Mauborgne.
Segundo os conceitos da Estratégia do Oceano Azul, um importante passo para as empresas alcançarem um sucesso extraordinário, é “reconstruir” as fronteiras do mercado em que atuam. No setor jurídico, este conselho é de vital importância, pois, apesar de a advocacia ser uma atividade que apresenta muitas oportunidades de negócios, o grande contingente de profissionais no setor exige que novas formas de atender clientes sejam criadas. A advocacia tradicional está saturada, por isto é necessário explorar as novas possibilidades criadas palas transformações sociais.
Em seu livro “A Estratégia do Oceano Azul”, (Ed. Campus/Elsevier, 2005), Os autores, Cham Kim e Renée Mauborgne, sugerem às empresas reconstruírem as fronteiras do mercado existente para se libertar da concorrência predatória e criarem “oceanos azuis”, de mercados inexplorados. Segundo eles, é preciso identificar novas oportunidades de negócios em meio às muitas possibilidades.
A verdade é que continuar atuando nos mercados existente tornar a advocacia um negócio pouco lucrativo, devido a uma forte concorrência na maioria dos setores jurídicos conhecidos. O que um jovem advogado pode esperar de sua atuação em tradicionais setores como a advocacia trabalhista, cível ou previdenciária? Muito pouco, pois estas são áreas bastante disputadas por milhares de outros profissionais.
Para explorar novas fronteiras de mercados na advocacia, é preciso desbravar seis novas fronteiras através do percurso de seis etapas, que são condições básicas para redimensionar os mercados existentes. São elas:
Primeira fronteira
Examine os setores alternativos
Existe uma forma de pensar tradicional que afirma que as empresas competem entre si apenas dentro de seu próprio setor, e os profissionais competem apenas com outros profissionais da mesma área. Segundo este paradigma, escritórios de advocacia competiriam apenas com outros escritórios jurídicos, um escritório de advocacia trabalhista competiria apenas com outros escritórios desta área, enquanto que advogados tributaristas competiriam com outros advogados especializados na área tributária. Até certo ponto este conceito é verdadeiro, mas nem sempre acontece desta forma.
Num sentido geral, as empresas não competem apenas com outras do mesmo setor, mas também com negócios de outras áreas, que oferecem produtos ou serviços alternativos que possam atender as mesmas funções ou utilidades básicas.
Por exemplo, o cinema é uma alternativa ao teatro que é uma alternativa ao restaurante que por sua vez é uma alternativa a assistir a um filme na tv. Ou seja, todas estas possibilidades, têm a função básica de entretenimento.
Muitas tarefas oferecidas por escritórios de advocacia podem ser realizadas nos escritórios de contabilidade que por sua vez podem ser oferecidas por uma empresa de consultoria, mas também podem ser fornecidas gratuitamente por órgãos governamentais e, dependendo da situação, podem ser resolvidas através de uma consulta, via internet, pelos mecanismos de buscas.
Por outro lado, os produtos ou serviços podem assumir formas diferentes com funções diversas, mas servir a objetivos idênticos. Restaurantes e teatro são bastante diferentes, mas oferecem a mesma função básica que é o entretenimento. Ou seja, eles não são substitutos, mas são escolhas.
Muitos advogados têm a tendência a achar que determinado tipo de problema só poderá ser resolvido por outro advogado, seu concorrente, sem levar em conta que os clientes têm outras alternativas disponíveis.
Da mesma forma, existe uma grande variedade de serviços que poderão ser oferecidos por escritórios de advocacia, mas nunca foram oferecidos desta forma. Portanto, é necessário pensar o seguinte: quais são os setores alternativos ao seu próprio setor? Porque os clientes fazem escolhas entre setores? Existe a possibilidade de oferecer os atuais serviços que seu escritório esta oferecendo atualmente a outros setores?
As respostas a estas perguntas poderão criar novas oportunidades de negócios.
Segunda fronteira
Examine os grupos estratégicos dentro de sua atividade
Dentro de cada setor de atividade existem grupos de empresas ou de profissionais cujo desempenho é bastante distinto dos demais concorrentes. Estes grupos cultivam as mesmas diferenças fundamentais em termos de suas estratégias em relação a todos os outros membros do mesmo setor.
Analisar as qualidades competitivas excepcionais de grupos estratégicos dentro de seu setor de atividade e tentar adequá-las à sua realidade poderá ser um grande diferencial a ser incorporado ao seu negócio. Por exemplo, um escritório de advocacia tributária poderia se beneficiar da experiência comercial bem sucedida de um escritório de advocacia criminal, e vice versa, mesmo que aparentemente estes dois negócios sejam bastante distintos. O fundamental é perceber o formato dos negócios bem sucedido em sua área de atividade, e importá-lo para a sua realidade.
Terceira Fronteira
Examine a cadeia de compradores
É preciso entender quem é na verdade o comprador-alvo de seu produto ou serviço. Muitas vezes um escritório de advocacia pode estar desenvolvendo uma serie de ações para captar clientes sem examinar a cadeia completa dos compradores, sem levar em conta quem realmente está influenciando, quem está tomando a decisão e quem esta utilizando os serviços.
Por exemplo, existem produtos que são comprados pelos pais, mas são utilizados pelos filhos. Neste caso, existem os compradores dos produtos que não são os usuários dos mesmos. No caso da advocacia empresarial, o advogado pode lidar com alguém dentro da empresa que normalmente contrata os serviços, mas existe outro grupo de pessoas dentro da organização que irá utilizar os mesmos. Este último grupo pode não aparecer durante o processo de contratação, no entanto tem grande poder de influência na decisão de compra.
Desafiar a sabedoria convencional predominante no setor e mirar em outro grupo dentro da cadeia de compradores pode abrir novas possibilidades de negócios. Dessa forma podem-se criar novos produtos e serviços para atender às necessidades destes outros grupos que anteriormente estavam sendo negligenciados.
Quarta fronteira
Examine a oferta de produtos e serviços complementares
Muitos negócios promissores surgiram através da oferta de produtos complementares. Por exemplo, a internet originalmente surgiu como um meio de comunicação entre pessoas, no entanto muitos negócios começaram a surgir dentro da rede como oferta de serviços complementares. Os sites de busca como o Google e Yahoo, e os diversos sites de relacionamento, entre muitos outros conteúdos oferecidos atualmente na internet, surgiram através da oferta de serviços complementares na rede.
O mesmo pode ocorrer no setor jurídico, onde muitos serviços complementares a uma ação judicial poderão ser ofertados aos clientes gerando novas receitas para o escritório. Por exemplo, um advogado pode ser contratado para defender uma empresa em uma ação trabalhista, e posteriormente este escritório poderá ofertar um pacote de serviços ou consultoria para que esta empresa evite novas ações trabalhistas no futuro. Em praticamente todas as áreas jurídicas é possível encontrar oferta de serviços complementares.
Quinta fronteira
Examine os apelos práticos e emocionais dos compradores
Algumas empresas focam seus argumentos de vendas em apelos práticos e outras, em argumentos emocionais. Com o passar do tempo esta tendência vai se consolidando. Por exemplo, negócios que fornecem produtos para empresas tendem a concentrar sua argumentação em aspectos técnicos e racionais, ao passo que empresas que ofertam produtos de beleza, buscam desenvolver sempre argumentos emocionais. Superar estes paradigmas pode gerar novas oportunidades de mercado.
Muitos escritórios de advocacia agem da mesma forma, dependendo do tipo de público procuram desenvolver um tipo de argumentação predominante, seja emocional ou técnica. O estudo de empresas que conseguiram superar barreiras competitivas demonstra que podem surgir muitas oportunidades de negócios ao se subverter estas tendências, pois desta forma se consegue encontrar novos nichos de mercados não atendidos.
Quando as principais empresas de um setor utilizam uma mesma linha de argumentação, por exemplo, baixo preço, alta qualidade nos serviços ou destacando o atendimento, estes argumentos deixam de ser um diferencial com o tempo. O segredo é fazer algo novo para captar clientes não sensíveis aos argumentos predominantes no setor em questão.
Sexta fronteira
Examine o transcurso do tempo
Em praticamente todos os setores, as tendências externas afetam os negócios ao longo do tempo. Observar atentamente as tendências poderá revelar muitos caminhos para a descoberta de novas oportunidades.
Em geral, a maioria dos escritórios de advocacia, a exemplo da maioria das empresas, acompanha estas tendências à medida que elas vão ocorrendo. Elas vão ajustando seu ritmo progressivamente sem se arriscar. No entanto, muitos casos de sucesso excepcional ocorrem justamente em empresas que fazem projeções das tendências futuras e ousam realizar mudanças e inovações antes que estas ocorram de fato.
Por isto é fundamental examinar o transcurso do tempo para se antecipar às tendências de mercado que podem vir através de mudanças tecnológicas, mudanças sociais, estilo de vida, comportamentos ou ate mesmo de mudanças provocadas por novas regulamentações governamentais.
A nova “lei seca”, por exemplo, está causando uma mudança social importante, gerando outro estilo de vida para diversos grupos de pessoas e pode criar um novo mercado para determinadas áreas do direito. A nova lei das falências, da mesma forma, gerou um novo segmento de mercado para o direito empresarial. O mesmo ocorreu com a globalização, com as privatizações e com o direto ambiental, ente outras mudanças e tendências sociais..
Saindo da competição voraz para a criação de novos mercados
Competição voraz
Na competição voraz, o escritório de advocacia concentra-se nos concorrentes e na sua posição competitiva, preocupa-se em servir melhor aos seus clientes e maximizar o valor de suas ofertas, melhorando o preço ou a qualidade dos serviços, e está sempre buscando adaptar-se às tendências.
Criação de novos mercados
Quando está buscando criar novos mercados, o escritório deve procurar setores alternativos, examinar grupos de compradores e empresas estratégicas, e examinar a possibilidade de ofertar produtos complementares. É preciso repensar o apelo funcional-emocional, na oferta de produtos, e não apenas acompanhar as tendências, mas participar do desenvolvimento delas.
Criação de novos mercados
Ao quebrar os paradigmas ou conceitos estabelecidos dos mercados existentes, e da forma de pensar da concorrência em geral, é possível vislumbrar novos mercados. Para isto é necessário pensar diferente dos concorrentes, desenvolver uma grande capacidade de observação mercadológica e ter coragem para explorar o desconhecido.
No entanto, não propomos uma aventura simplesmente, pois na verdade as empresas de sucesso excepcional, em geral, foram empresas que conseguiram perceber as tendências antes que elas ocorressem de fato, ou perceberam espaços de mercados inexplorados e negligenciados pelos concorrentes. O segredo delas foi sua grande sensibilidade e capacidade de observação.
Este modelo apresentado é uma forma sistemática de alcançar os mesmos resultados destas empresas de maneira mais previsível. Por isto, acreditamos que a utilização deste modelo das seis fronteiras pode ser um caminho eficaz na busca de novos mercados, de novas oportunidades e para alcançar sucesso na advocacia.
Dr. Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, consultor e palestrante, especializado em marketing jurídico e gestão de carreira.
e-mail: arilima@arilima.com
site: www.arilima.com
(31) 3324 1861
A exploração de novos mercados abre grandes oportunidades para advogados
“A estratégia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competição sangrenta” Cham Kim e Renée Mauborgne.
Segundo os conceitos da Estratégia do Oceano Azul, um importante passo para as empresas alcançarem um sucesso extraordinário, é “reconstruir” as fronteiras do mercado em que atuam. No setor jurídico, este conselho é de vital importância, pois, apesar de a advocacia ser uma atividade que apresenta muitas oportunidades de negócios, o grande contingente de profissionais no setor exige que novas formas de atender clientes sejam criadas. A advocacia tradicional está saturada, por isto é necessário explorar as novas possibilidades criadas palas transformações sociais.
Em seu livro “A Estratégia do Oceano Azul”, (Ed. Campus/Elsevier, 2005), Os autores, Cham Kim e Renée Mauborgne, sugerem às empresas reconstruírem as fronteiras do mercado existente para se libertar da concorrência predatória e criarem “oceanos azuis”, de mercados inexplorados. Segundo eles, é preciso identificar novas oportunidades de negócios em meio às muitas possibilidades.
A verdade é que continuar atuando nos mercados existente tornar a advocacia um negócio pouco lucrativo, devido a uma forte concorrência na maioria dos setores jurídicos conhecidos. O que um jovem advogado pode esperar de sua atuação em tradicionais setores como a advocacia trabalhista, cível ou previdenciária? Muito pouco, pois estas são áreas bastante disputadas por milhares de outros profissionais.
Para explorar novas fronteiras de mercados na advocacia, é preciso desbravar seis novas fronteiras através do percurso de seis etapas, que são condições básicas para redimensionar os mercados existentes. São elas:
Primeira fronteira
Examine os setores alternativos
Existe uma forma de pensar tradicional que afirma que as empresas competem entre si apenas dentro de seu próprio setor, e os profissionais competem apenas com outros profissionais da mesma área. Segundo este paradigma, escritórios de advocacia competiriam apenas com outros escritórios jurídicos, um escritório de advocacia trabalhista competiria apenas com outros escritórios desta área, enquanto que advogados tributaristas competiriam com outros advogados especializados na área tributária. Até certo ponto este conceito é verdadeiro, mas nem sempre acontece desta forma.
Num sentido geral, as empresas não competem apenas com outras do mesmo setor, mas também com negócios de outras áreas, que oferecem produtos ou serviços alternativos que possam atender as mesmas funções ou utilidades básicas.
Por exemplo, o cinema é uma alternativa ao teatro que é uma alternativa ao restaurante que por sua vez é uma alternativa a assistir a um filme na tv. Ou seja, todas estas possibilidades, têm a função básica de entretenimento.
Muitas tarefas oferecidas por escritórios de advocacia podem ser realizadas nos escritórios de contabilidade que por sua vez podem ser oferecidas por uma empresa de consultoria, mas também podem ser fornecidas gratuitamente por órgãos governamentais e, dependendo da situação, podem ser resolvidas através de uma consulta, via internet, pelos mecanismos de buscas.
Por outro lado, os produtos ou serviços podem assumir formas diferentes com funções diversas, mas servir a objetivos idênticos. Restaurantes e teatro são bastante diferentes, mas oferecem a mesma função básica que é o entretenimento. Ou seja, eles não são substitutos, mas são escolhas.
Muitos advogados têm a tendência a achar que determinado tipo de problema só poderá ser resolvido por outro advogado, seu concorrente, sem levar em conta que os clientes têm outras alternativas disponíveis.
Da mesma forma, existe uma grande variedade de serviços que poderão ser oferecidos por escritórios de advocacia, mas nunca foram oferecidos desta forma. Portanto, é necessário pensar o seguinte: quais são os setores alternativos ao seu próprio setor? Porque os clientes fazem escolhas entre setores? Existe a possibilidade de oferecer os atuais serviços que seu escritório esta oferecendo atualmente a outros setores?
As respostas a estas perguntas poderão criar novas oportunidades de negócios.
Segunda fronteira
Examine os grupos estratégicos dentro de sua atividade
Dentro de cada setor de atividade existem grupos de empresas ou de profissionais cujo desempenho é bastante distinto dos demais concorrentes. Estes grupos cultivam as mesmas diferenças fundamentais em termos de suas estratégias em relação a todos os outros membros do mesmo setor.
Analisar as qualidades competitivas excepcionais de grupos estratégicos dentro de seu setor de atividade e tentar adequá-las à sua realidade poderá ser um grande diferencial a ser incorporado ao seu negócio. Por exemplo, um escritório de advocacia tributária poderia se beneficiar da experiência comercial bem sucedida de um escritório de advocacia criminal, e vice versa, mesmo que aparentemente estes dois negócios sejam bastante distintos. O fundamental é perceber o formato dos negócios bem sucedido em sua área de atividade, e importá-lo para a sua realidade.
Terceira Fronteira
Examine a cadeia de compradores
É preciso entender quem é na verdade o comprador-alvo de seu produto ou serviço. Muitas vezes um escritório de advocacia pode estar desenvolvendo uma serie de ações para captar clientes sem examinar a cadeia completa dos compradores, sem levar em conta quem realmente está influenciando, quem está tomando a decisão e quem esta utilizando os serviços.
Por exemplo, existem produtos que são comprados pelos pais, mas são utilizados pelos filhos. Neste caso, existem os compradores dos produtos que não são os usuários dos mesmos. No caso da advocacia empresarial, o advogado pode lidar com alguém dentro da empresa que normalmente contrata os serviços, mas existe outro grupo de pessoas dentro da organização que irá utilizar os mesmos. Este último grupo pode não aparecer durante o processo de contratação, no entanto tem grande poder de influência na decisão de compra.
Desafiar a sabedoria convencional predominante no setor e mirar em outro grupo dentro da cadeia de compradores pode abrir novas possibilidades de negócios. Dessa forma podem-se criar novos produtos e serviços para atender às necessidades destes outros grupos que anteriormente estavam sendo negligenciados.
Quarta fronteira
Examine a oferta de produtos e serviços complementares
Muitos negócios promissores surgiram através da oferta de produtos complementares. Por exemplo, a internet originalmente surgiu como um meio de comunicação entre pessoas, no entanto muitos negócios começaram a surgir dentro da rede como oferta de serviços complementares. Os sites de busca como o Google e Yahoo, e os diversos sites de relacionamento, entre muitos outros conteúdos oferecidos atualmente na internet, surgiram através da oferta de serviços complementares na rede.
O mesmo pode ocorrer no setor jurídico, onde muitos serviços complementares a uma ação judicial poderão ser ofertados aos clientes gerando novas receitas para o escritório. Por exemplo, um advogado pode ser contratado para defender uma empresa em uma ação trabalhista, e posteriormente este escritório poderá ofertar um pacote de serviços ou consultoria para que esta empresa evite novas ações trabalhistas no futuro. Em praticamente todas as áreas jurídicas é possível encontrar oferta de serviços complementares.
Quinta fronteira
Examine os apelos práticos e emocionais dos compradores
Algumas empresas focam seus argumentos de vendas em apelos práticos e outras, em argumentos emocionais. Com o passar do tempo esta tendência vai se consolidando. Por exemplo, negócios que fornecem produtos para empresas tendem a concentrar sua argumentação em aspectos técnicos e racionais, ao passo que empresas que ofertam produtos de beleza, buscam desenvolver sempre argumentos emocionais. Superar estes paradigmas pode gerar novas oportunidades de mercado.
Muitos escritórios de advocacia agem da mesma forma, dependendo do tipo de público procuram desenvolver um tipo de argumentação predominante, seja emocional ou técnica. O estudo de empresas que conseguiram superar barreiras competitivas demonstra que podem surgir muitas oportunidades de negócios ao se subverter estas tendências, pois desta forma se consegue encontrar novos nichos de mercados não atendidos.
Quando as principais empresas de um setor utilizam uma mesma linha de argumentação, por exemplo, baixo preço, alta qualidade nos serviços ou destacando o atendimento, estes argumentos deixam de ser um diferencial com o tempo. O segredo é fazer algo novo para captar clientes não sensíveis aos argumentos predominantes no setor em questão.
Sexta fronteira
Examine o transcurso do tempo
Em praticamente todos os setores, as tendências externas afetam os negócios ao longo do tempo. Observar atentamente as tendências poderá revelar muitos caminhos para a descoberta de novas oportunidades.
Em geral, a maioria dos escritórios de advocacia, a exemplo da maioria das empresas, acompanha estas tendências à medida que elas vão ocorrendo. Elas vão ajustando seu ritmo progressivamente sem se arriscar. No entanto, muitos casos de sucesso excepcional ocorrem justamente em empresas que fazem projeções das tendências futuras e ousam realizar mudanças e inovações antes que estas ocorram de fato.
Por isto é fundamental examinar o transcurso do tempo para se antecipar às tendências de mercado que podem vir através de mudanças tecnológicas, mudanças sociais, estilo de vida, comportamentos ou ate mesmo de mudanças provocadas por novas regulamentações governamentais.
A nova “lei seca”, por exemplo, está causando uma mudança social importante, gerando outro estilo de vida para diversos grupos de pessoas e pode criar um novo mercado para determinadas áreas do direito. A nova lei das falências, da mesma forma, gerou um novo segmento de mercado para o direito empresarial. O mesmo ocorreu com a globalização, com as privatizações e com o direto ambiental, ente outras mudanças e tendências sociais..
Saindo da competição voraz para a criação de novos mercados
Competição voraz
Na competição voraz, o escritório de advocacia concentra-se nos concorrentes e na sua posição competitiva, preocupa-se em servir melhor aos seus clientes e maximizar o valor de suas ofertas, melhorando o preço ou a qualidade dos serviços, e está sempre buscando adaptar-se às tendências.
Criação de novos mercados
Quando está buscando criar novos mercados, o escritório deve procurar setores alternativos, examinar grupos de compradores e empresas estratégicas, e examinar a possibilidade de ofertar produtos complementares. É preciso repensar o apelo funcional-emocional, na oferta de produtos, e não apenas acompanhar as tendências, mas participar do desenvolvimento delas.
Criação de novos mercados
Ao quebrar os paradigmas ou conceitos estabelecidos dos mercados existentes, e da forma de pensar da concorrência em geral, é possível vislumbrar novos mercados. Para isto é necessário pensar diferente dos concorrentes, desenvolver uma grande capacidade de observação mercadológica e ter coragem para explorar o desconhecido.
No entanto, não propomos uma aventura simplesmente, pois na verdade as empresas de sucesso excepcional, em geral, foram empresas que conseguiram perceber as tendências antes que elas ocorressem de fato, ou perceberam espaços de mercados inexplorados e negligenciados pelos concorrentes. O segredo delas foi sua grande sensibilidade e capacidade de observação.
Este modelo apresentado é uma forma sistemática de alcançar os mesmos resultados destas empresas de maneira mais previsível. Por isto, acreditamos que a utilização deste modelo das seis fronteiras pode ser um caminho eficaz na busca de novos mercados, de novas oportunidades e para alcançar sucesso na advocacia.
Dr. Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, consultor e palestrante, especializado em marketing jurídico e gestão de carreira.
e-mail: arilima@arilima.com
site: www.arilima.com
(31) 3324 1861
Novas Idéias Para Captar Clientes na Advocacia
Novas Idéias Para Captar Clientes na Advocacia
Conquistar novos mercados é uma ação fundamental do escritório jurídico.
“O paradigma mudou. Produtos vêm e vão. A unidade de valor hoje, é o
relacionamento com o cliente.”
Bob Wayland
Um dos temas recorrentes nas freqüentes mensagens que chegam em nossa consultoria, tanto de escritórios de advocacia quanto de jovens advogados que estão prestes a se iniciar na profissão é o seguinte: “como captar clientes na advocacia”? A pergunta é válida, porque, ao contrário de outras profissões, os advogados são limitados na forma de promover seus serviços junto à sociedade em função do Código de Ética da Ordem dos Advogados do Brasil, OAB, mas têm necessidade de sobrevivência e crescimento sustentado que demandam ações eficazes para conquistar e manter clientes.
Apesar das limitações impostas pelo código da OAB, o marketing jurídico tem proposto diversas ferramentas e ações que possibilitam ao advogado promover seus serviços. As ações tradicionalmente apontadas pelos especialistas para promover o escritório e sua marca em sintonia com o código de ética são:
• Publicação de artigos direcionados ao público alvo;
• Desenvolvimento de parcerias com empresas e profissionais de áreas correlatas;
• Construção de rede de relacionamentos profissionais ou networking;
• Participação em associações de classe;
• Ampliação de relacionamento com antigos clientes;
• Aulas e palestras;
• Utilização de cartão de visitas de forma dinâmica;
• Elaboração de material de gráfico como prospectos e folders, entre outras ações.
Além destas ferramentas de marketing jurídico, conhecidas, novas fórmulas começam a surgir em função das necessidades, cada vez mais acentuadas, dos escritórios consolidarem uma posição no mercado. É possível propor novas Idéias para captar clientes, que podem ser exploradas por qualquer escritório de advocacia, e que estão em sintonia com o código da OAB:
Idéia 1 – Encontre um segmento de mercado com uma grande necessidade de apoio jurídico e desenvolva um ou mais serviços para atender este público, e um plano para promovê-lo junto a este segmento. Por exemplo: atualmente há uma demanda reprimida de informações e aconselhamento em relação ao assédio moral no serviço público, relacionadas a diversas situações inadequadas nas relações profissionais entre funcionários públicos e suas respectivas chefias. No entanto, poucos advogados estão explorando este fato e buscando apresentar um serviço específico a este público.
Ações necessárias:
• Pesquisar o segmento para levantar todas as necessidades não satisfeitas. No caso mencionado, o advogado poderia realizar uma coleta de informações junto às associações de classe de funcionários públicos, identificar o padrão dos eventuais problemas existentes, e preparar um estudo que busque soluções e desenvolva um conjunto de serviços para atender as necessidades deste público alvo.
• Em seguida, através de uma parceria com a associação de classe, este advogado disponibilizaria um conjunto de serviços para os funcionários públicos.
• Outras ferramentas de marketing deverão ser utilizadas para melhorar o resultado, como a produção de artigos informativos sobre o assunto, criação de blog específico para servir de pesquisa aos interessados, e a realização de palestras informativas.
Idéia 2 – Pesquise na legislação novas leis que irão alterar drasticamente as relações em determinado segmento de mercado, e então prepare-se para apresentar soluções jurídicas para os agentes deste setor. Por exemplo: algumas legislações aprovadas recentemente certamente irão causar impactos importantes em alguns segmentos, como é o caso da “Nova lei geral do turismo”, que exigirá orientação, treinamento, consultoria e eventuais defesas jurídicas para as empresas do setor e para consumidores que eventualmente necessitem proteger seus novos direitos.
Ações necessárias:
• Pesquisar as novas leis e projetos que estão em vias de ser aprovados em sua área de especialização para identificar aquelas que realmente causarão grande impacto no setor. Outro exemplo é um projeto de lei que está em tramitação no Congresso Nacional, conhecido como “Projeto de Lei de Cibercrimes”. Certamente, se aprovada, a nova lei irá causar grande impacto social. Neste caso estará aberta uma gama de possibilidades de atuação para o setor jurídico.
• Analisar os principais setores e públicos que sofrerão impacto com a nova legislação e desenvolver uma série de produtos para atender a este público, desde a consultoria preventiva, passando por treinamento de funcionários das empresas que utilizam a internet como ferramenta de trabalho, até a realização de ações judiciais.
• Também neste caso, o escritório poderá utilizar outras ferramentas de marketing para melhorar o resultado desta forma de captação de clientes como a publicação de artigos e palestras informativas.
Idéia 3 – Crie um Site ou Blog de informações relevantes para o seu segmento de mercado. Neste site o advogado pode publicar noticias e matérias sobre assuntos relacionados a sua área de atuação, de forma segmentada, para facilitar pesquisa de seus potenciais clientes, e eventualmente comentar matérias e noticias, emitindo opiniões e esclarecendo pontos. Com o tempo este site passará a ser uma referência para consultas e um atrativo para pessoas ou empresas que necessitem destas informações. Este endereço poderá ser divulgado em sites de buscas, grupos de discussão, comunidades da internet, blogs e sites de parceiros dentre outras possibilidades.
Ações necessárias:
• Identificar na internet portais que forneçam noticias jurídicas e selecionar as matérias de interesse de seu público alvo, para repercuti-las em seu site, blog, comunidades virtuais e grupos de discussões dos quais fizer parte.
• Criar uma rotina de postagem destes conteúdos, e verificação de respostas e consultas de eventuais clientes.
Estas idéias precisam ser exploradas de forma sistemática e dentro do contexto de cada banca de advocacia. O objetivo dos exemplos apresentados é criar um padrão de análise e reflexão para que cada escritório ou advogado possa buscar seu próprio espaço num mercado ao mesmo tempo competitivo e cheio de oportunidades como é o setor jurídico.
Acreditamos que a implantação destas idéias, de forma sistemática, poderá criar um grande espaço de mercado a ser trabalhado por uma banca de advocacia gerando oportunidades e negócios. Cabe aos advogados adaptarem estas idéias às suas realidades e conquistarem com isto o nível de clientes que o seu negócio jurídico necessita para crescer e prosperar.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, palestrante e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
arilima@arilima.com
www.arilima.com
(31) 3324 1861
Conquistar novos mercados é uma ação fundamental do escritório jurídico.
“O paradigma mudou. Produtos vêm e vão. A unidade de valor hoje, é o
relacionamento com o cliente.”
Bob Wayland
Um dos temas recorrentes nas freqüentes mensagens que chegam em nossa consultoria, tanto de escritórios de advocacia quanto de jovens advogados que estão prestes a se iniciar na profissão é o seguinte: “como captar clientes na advocacia”? A pergunta é válida, porque, ao contrário de outras profissões, os advogados são limitados na forma de promover seus serviços junto à sociedade em função do Código de Ética da Ordem dos Advogados do Brasil, OAB, mas têm necessidade de sobrevivência e crescimento sustentado que demandam ações eficazes para conquistar e manter clientes.
Apesar das limitações impostas pelo código da OAB, o marketing jurídico tem proposto diversas ferramentas e ações que possibilitam ao advogado promover seus serviços. As ações tradicionalmente apontadas pelos especialistas para promover o escritório e sua marca em sintonia com o código de ética são:
• Publicação de artigos direcionados ao público alvo;
• Desenvolvimento de parcerias com empresas e profissionais de áreas correlatas;
• Construção de rede de relacionamentos profissionais ou networking;
• Participação em associações de classe;
• Ampliação de relacionamento com antigos clientes;
• Aulas e palestras;
• Utilização de cartão de visitas de forma dinâmica;
• Elaboração de material de gráfico como prospectos e folders, entre outras ações.
Além destas ferramentas de marketing jurídico, conhecidas, novas fórmulas começam a surgir em função das necessidades, cada vez mais acentuadas, dos escritórios consolidarem uma posição no mercado. É possível propor novas Idéias para captar clientes, que podem ser exploradas por qualquer escritório de advocacia, e que estão em sintonia com o código da OAB:
Idéia 1 – Encontre um segmento de mercado com uma grande necessidade de apoio jurídico e desenvolva um ou mais serviços para atender este público, e um plano para promovê-lo junto a este segmento. Por exemplo: atualmente há uma demanda reprimida de informações e aconselhamento em relação ao assédio moral no serviço público, relacionadas a diversas situações inadequadas nas relações profissionais entre funcionários públicos e suas respectivas chefias. No entanto, poucos advogados estão explorando este fato e buscando apresentar um serviço específico a este público.
Ações necessárias:
• Pesquisar o segmento para levantar todas as necessidades não satisfeitas. No caso mencionado, o advogado poderia realizar uma coleta de informações junto às associações de classe de funcionários públicos, identificar o padrão dos eventuais problemas existentes, e preparar um estudo que busque soluções e desenvolva um conjunto de serviços para atender as necessidades deste público alvo.
• Em seguida, através de uma parceria com a associação de classe, este advogado disponibilizaria um conjunto de serviços para os funcionários públicos.
• Outras ferramentas de marketing deverão ser utilizadas para melhorar o resultado, como a produção de artigos informativos sobre o assunto, criação de blog específico para servir de pesquisa aos interessados, e a realização de palestras informativas.
Idéia 2 – Pesquise na legislação novas leis que irão alterar drasticamente as relações em determinado segmento de mercado, e então prepare-se para apresentar soluções jurídicas para os agentes deste setor. Por exemplo: algumas legislações aprovadas recentemente certamente irão causar impactos importantes em alguns segmentos, como é o caso da “Nova lei geral do turismo”, que exigirá orientação, treinamento, consultoria e eventuais defesas jurídicas para as empresas do setor e para consumidores que eventualmente necessitem proteger seus novos direitos.
Ações necessárias:
• Pesquisar as novas leis e projetos que estão em vias de ser aprovados em sua área de especialização para identificar aquelas que realmente causarão grande impacto no setor. Outro exemplo é um projeto de lei que está em tramitação no Congresso Nacional, conhecido como “Projeto de Lei de Cibercrimes”. Certamente, se aprovada, a nova lei irá causar grande impacto social. Neste caso estará aberta uma gama de possibilidades de atuação para o setor jurídico.
• Analisar os principais setores e públicos que sofrerão impacto com a nova legislação e desenvolver uma série de produtos para atender a este público, desde a consultoria preventiva, passando por treinamento de funcionários das empresas que utilizam a internet como ferramenta de trabalho, até a realização de ações judiciais.
• Também neste caso, o escritório poderá utilizar outras ferramentas de marketing para melhorar o resultado desta forma de captação de clientes como a publicação de artigos e palestras informativas.
Idéia 3 – Crie um Site ou Blog de informações relevantes para o seu segmento de mercado. Neste site o advogado pode publicar noticias e matérias sobre assuntos relacionados a sua área de atuação, de forma segmentada, para facilitar pesquisa de seus potenciais clientes, e eventualmente comentar matérias e noticias, emitindo opiniões e esclarecendo pontos. Com o tempo este site passará a ser uma referência para consultas e um atrativo para pessoas ou empresas que necessitem destas informações. Este endereço poderá ser divulgado em sites de buscas, grupos de discussão, comunidades da internet, blogs e sites de parceiros dentre outras possibilidades.
Ações necessárias:
• Identificar na internet portais que forneçam noticias jurídicas e selecionar as matérias de interesse de seu público alvo, para repercuti-las em seu site, blog, comunidades virtuais e grupos de discussões dos quais fizer parte.
• Criar uma rotina de postagem destes conteúdos, e verificação de respostas e consultas de eventuais clientes.
Estas idéias precisam ser exploradas de forma sistemática e dentro do contexto de cada banca de advocacia. O objetivo dos exemplos apresentados é criar um padrão de análise e reflexão para que cada escritório ou advogado possa buscar seu próprio espaço num mercado ao mesmo tempo competitivo e cheio de oportunidades como é o setor jurídico.
Acreditamos que a implantação destas idéias, de forma sistemática, poderá criar um grande espaço de mercado a ser trabalhado por uma banca de advocacia gerando oportunidades e negócios. Cabe aos advogados adaptarem estas idéias às suas realidades e conquistarem com isto o nível de clientes que o seu negócio jurídico necessita para crescer e prosperar.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, palestrante e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
arilima@arilima.com
www.arilima.com
(31) 3324 1861
CONSULTORIA EM MARKETING JURÍDICO
CONSULTORIA EM MARKETING JURÍDICO
Nossa consultoria é realizada em 7 etapas discriminadas a seguir:
1- auto-conhecimento das competências técnicas e comportamentais do escritório e seus colaboradores
2- Conhecimento de mercado - Concorrência, tendências, clientes, segmentos e focos.
3- Definição de foco e segmentos a serem explorados e estratégias competitivas.
4- Apresentação das principais ferramentas de marketing jurídico a serem implementadas para realização das estratégias competitivas
5- Implantãção de um sistema de relações públicas no escritório para consolidação da marca
6- Treinamento para desenvolvimento das competências essenciais ao escritório
7 - incorporação da ferramentas de marketing jurídico às rotinas do escritório bem como um sistema de avalização e controle de resultados.
Este modelo de consultoria poderá ser desenvolvido para escritórios de advocacia via interne em qualquer localidade.
Consulte-nos sobre as condições para implantar este sistema.
contato:
e-mail - arilima@arilima.com
Fones: (31) 3324 1861 e (31) 8813 5871
quarta-feira, 27 de fevereiro de 2008
Consultoria baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul em escritórios de Advocacia
Consultoria baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul em escritórios de Advocacia
Público Alvo – Grandes ou pequenos escritórios de advocacia ou profissionais independente.
A consultoria poderá ser realizada no âmbito total do escritório ou apenas em um setor específico. Por exemplo;
· Um escritório poderá implantar as bases da estratégia do oceano azul apenas em seu setor comercial para criar uma “inovação de valor” na forma como comercializa seus produtos.
Público Alvo – Grandes ou pequenos escritórios de advocacia ou profissionais independente.
A consultoria poderá ser realizada no âmbito total do escritório ou apenas em um setor específico. Por exemplo;
· Um escritório poderá implantar as bases da estratégia do oceano azul apenas em seu setor comercial para criar uma “inovação de valor” na forma como comercializa seus produtos.
Setor de Atividades – Esta consultoria poderá ser direcionada a diversos setores do mercado da advocacia tais como advocacia trabalhista, tributária, empresarial, área civel, etc.
Objetivos da Consultoria – apresentar o conceito geral e a metodologia básica da “Estratégia do oceano azul”, juntamente com o conceito do “Marketing de guerra”, para a organização, de forma a criar “inovação de valor” e motivar profissionais a tornarem-se mais competitivos.
Conteúdo da consultoria – apresentamos o seguinte conteúdo básico para cada processo de consultoria, fazendo variações em função da necessidade particular de cada contratante:
· Conceitos gerais da Estratégia do Oceano azul
· Conceitos Gerais do Marketing de guerra
· Apresentação dos quatro passos para implantação da Estratégia
· Apresentação do modelo das seis fronteiras
· Análise de Cases internacionais conhecidos – Google, Cirque Du Soleil, Microsoft, Mcdonalds, etc.
· Analise de Cases Nacionais conhecidos – Gol linhas áreas, Alpargatas, Ricardo Eletro, Taurus, Laboratório Eli Lilly, Cafés especiais, etc.
· Avaliação da realidade de mercado da contratante e sugerir ações para implantação da estratégia.
Forma de realização da consultoria – a consultoria poderá ser realizada através de palestras e cursos internos e elaboração de um plano para implantação da estratégia e acompanhamento do mesmo.
Tempo de duração da consultoria – dependerá do interesse e necessidade do contratante e da profundidade que pretender implantar o projeto.
Tempo de duração da consultoria – dependerá do interesse e necessidade do contratante e da profundidade que pretender implantar o projeto.
contato por e-mail contato@arilima.com
Ou 31 3471 1861 / 31 9918 1900
Analise e Cases Apresentados:
A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações.
Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?
A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.
Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.
O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.
Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas
Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.
Os quatro passos de visualização da estratégia
Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
· O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
· Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.
Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:
· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.
Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café
Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.
A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.
Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.
A Taurus dá adeus às armas
A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.
Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.
A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.
Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.
Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.
Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.
Uma estratégia para superar desafios
A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.
A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.
Ari Lima
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Analise e Cases Apresentados:
A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações.
Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?
A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.
Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.
O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.
Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas
Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.
Os quatro passos de visualização da estratégia
Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
· O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
· Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.
Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:
· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.
Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café
Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.
A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.
Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.
A Taurus dá adeus às armas
A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.
Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.
A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.
Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.
Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.
Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.
Uma estratégia para superar desafios
A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.
A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.
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